کسب‌وکاری که داند و زیره به کرمان بَرَد، می‌بَرَد!

قاطبهٔ کتاب‌های نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار مسیرِ نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار را با قدری ساده‌انگاری به کلافی درهم تشبیه کرده‌اند که به مُرور گُشوده، و راه‌حلی عالی پدیدار می‌شود. کِرتز و اِسنودِن[۱] در سال ۲۰۰۳ حل مسئله‌های کسب‌وکار را عزیمت از فضای نامُنظـم[۲] به مُنظـم[۳]، و شکل‌گیری راه‌حل تعریف کردند؛ این‌گونه که، بُنگاه‌ها با مُشکلاتی پیچیده در فضای مسئله (Complex) روبرو هستند که باید کشف و به مسئله‌های کسب‌وکار تبدیل شوند؛ و در فضای راه‌حل (Complicated) باید بتوانند ایده‌پردازی و ایدهٔ مُناسب را انتخاب کنند؛ امکان‌پذیری خلق راه‌حل را بررسی، و راه‌حل مُمکن را در قالب محصول خلق کنند (Kurtz & Snowden, 2003). به‌همین سادگی!

دیوید اِسنودِن در سال ۲۰۱۵ تأکید کرد مسیرِ نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار یک‌طرفه و خطی نیست؛ بلکه، مسیری دوّار است که از فضای پیچیده آغاز می‌شود، و به فضای درهم‌تنیده مُنتقل می‌شود؛ و دوباره به فضای پیچیده رجعت می‌کند؛ و این چرخه مُمکن است بارها و بارها تکرار شود (Snowden, 2015).

به‌زعمِ اِسنودِن گاهی فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار نمی‌تواند از فضای پیچیده (Complex) خارج ، و به راه‌حلی کاربردی در قالبِ محصولی قابلِ عرضه در فضای درهم‌تنیده (Complicated) مُنجر شود. یعنی، بُنگاه نمی‌تواند مُشکلات را به‌دُرستی کشف، و به مسئله‌های دُرست کسب‌وکار تبدیل کند؛ و به‌همین علت، گرفتارِ ایده‌پردازی و انتخاب ایدهُ مُناسب در فضای راه‌حل می‌شود، و بارها و بارها برای بازبینی مُشکل و بررسی دُرستی صورت‌بندی مسئله‌های کسب‌وکار به فضای مسئله رجعت می‌کُند؛ و حتی مُمکن است هیچ‌گاه به نتیجهٔ مطلوب نرسد و از این چرخه خلاص نشود. اِسنودِن تأکید می‌کند مسیرِ نـوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار مطلقاً قطعی و محتوم نیست و لزوماً به نتیجهٔ مطلوب ختم نمی‌شود (Snowden, 2015).

مسئله‌های کسب‌وکار در سه فضای مسئله، راه‌حل، و بازار پدیدار و حل می‌شوند؛ و منفعت بُنگاه در عرضه محصول و حضور در فضای بازار است؛ حال آنکه، بیشتر بُنگاه‌ها در فضای مسئله و راه‌حل زمین‌گیر شُده‌اند؛ و فِریدا اِلم‌کُویست[۴] هم تصریح می‌کند که تمرکـز بیشتر بُنگاه‌ها بر دو فضای مسئله و راه‌حل با هدفِ‌ خلـقِ محصـولِ قابلِ عرضه است، و بیشتر بُنگاه‌ها به علت‌های گوناگون از تمرکز بر فضای بازار چشم‌پوشی کرده‌اند؛ چراکه، بُنگاه‌ها در فضای بازار دوباره با فضایی مبهم و پیچیده روبرو می‌شوند (Almqvist, 2017).

دِپـریز و لُـوو[۵] به‌جای مفهوم ساده‌انگارانهٔ قیف نوآوری، بازاریابی یا فروش، چارچوب قیف و شیپور[۶] را با این پیش‌فرض معرفی کردند که بُنگاه‌ها در مرحلـه‌های آغازین و پایانی مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار با پیچیدگی روبرو هستند، و سطح پیچیدگی در مرحلـه راه‌حل مُتعادل است (Du Preez & Louw, 2008). بیشتر بُنگاه‌ها در میانه مسیر حل مسئله کسب‌وکار که سطح پیچیدگی کم می‌شود متوقف می‌شوند.

به‌زعمِ اِسنودِن هرگاه بُنگاه در مسیر حل مسئله‌های کسب‌وکار بر «انسان» متمرکـز باشد با مسئلـه پیچیده[۷]، و هرگاه بر شکل‌گیری «چیزی برای انسان» متمرکـز باشد با مسئلـه درهم‌تنیـده[۸] روبروست؛ که، بُنگاه‌ها در فضای مسئله برای کشفِ مُشکل و تبدیل‌شان به مسئله‌های کسب‌وکار بر انسان‌ها؛ و در فضای بازار برای عرضهٔ محصول دوباره بر انسان‌ها؛ و در فضای راه‌حل، کمتر بر انسان و بیشتر بر خلقِ چیزی مطلوب برای انسان‌ها مُتمرکزند؛ چراکه، در فضای راه‌حل با پیچیدگی کمتری در قیاس با فضای مسئله و بازار روبرو هستند (Snowden, 2015). تفاوت مسئله‌های پیچیده و درهم‌تنیده را در دو قسمتِ آغازین این پرونده شرح داده‌ایم.

بُنگاه‌ها فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار را تا دست‌یابی به نتیجهٔ مطلوب در سه فضای مسئله، راه‌حل، و بازار مُدیریت می‌کنند؛ و در هر فضا با مجموعه‌ای از پیچیدگی‌های مُتنوع در سطح‌های مُتفاوت روبرو می‌شوند؛ و بالطبع، از متدولوژی‌های مُتنوع مانند اقیانوس آبی و تفکر طراحی در فضای مسئله، و متدولوژی‌های استارت‌آپ نـاب، رویکرد چابُک، پیش‌نمونه‌سازی، و طراحی اسپرینت در فضای راه‌حل استفاده می‌کنند.

دیوید تیـس[۹] مُدل کسب‌وکارِ را چگونگی خلـق، عرضـه، و کسبِ منفعت از ارزش پیشنهادی به مُشتریان[۱۰]؛ و متدولوژی را روشِ بُنگاه برای حل مسئله کسب‌وکار تعریف کرده است؛ و به‌زعمِ تیـس حل مسئله کسب‌وکار هنگامی آغاز می‌شود که قصد و ارادهٔ بُنگاه تحصیـل منفعـت از فُرصت باشد؛ و حل مسئله کسب‌وکار مُستلزم دانایی و توانایی در سه حوزه است (Teece, 2010):

1. بُنگاه بداند و بتواند مُشکل را کشف، و مسئله کسب‌وکار را صورت‌بندی کند؟ (فضای مسئله)
2. بُنگاه بداند و بتواند راه‌حل‌ها را شِکل دهد؟ (فضای راه‌حل)
3. بُنگاه بداند و بتواند راه‌حلِ شکل‌گرفته را برای کسبِ منفعت عرضـه کند؟ (فضای بازار)

مُدلِ کسب‌وکار، بررسی دانایی و توانایی انجام این کارها با شناخت و تحلیلِ فرآیند خلق و عرضهٔ محصول؛ تحلیل هوشمندانه ظرفیت‌های بازار؛ ارزیابی واقع‌نگرانهٔ توانمندی‌های بُنگاه؛ توجه به مُخاطره‌های احتمالی؛ بررسی چگونگی تأمین رضایت مُشتریان؛ و چیدمان عوامل موثر در موفقیت بُنگاه در قالب مُدلِ کسب‌وکار است؛ و بُنگاه در فضای بازار برای خلق، عرضه، و کسبِ منفعت از ارزش‌های عرضه‌شُده در قالبِ محصول (الفـ) باید مُدلِ کسب‌وکارش را تدوین کند؛ و (بـ) مُدلِ کسب‌وکار تدوین‌شُده را به‌دُرستی اجرا کند.

این نوشتار بر شناختِ متدولوژی‌های تخصصی برای تدوین مُدلِ کسب‌وکار مُتمرکز است. هر متدولوژی، خاستگاهی دارد، و مُبتنی بر منطق و فسلفه‌ای مُشخص، و مجموعه‌ای از پیش‌فرض‌ها شکل می‌گیرد. متدولوژی‌های تدوینِ مُدل کسب‌وکار نیز خاستگاهی مُشخص دارند و به یک‌باره در ناکجاآباد پدیدار نشُده‌اند. نگاه‌ها دربارهٔ مفهوم مُدل کسب‌وکار، و منشاء پیدایش یا شکل‌گیری متدولوژی مُدل‌سازی کسب‌وکار بسیار مُتفاوت، و خارج از حوصلهٔ خواندگان این نوشتار است.

به‌زعم برخی بُزرگان، مُدلِ کسب‌وکار در ادامه استراتژی کسب‌وکار پدیدار می‌شود؛ این‌گونه که، بُنگاه در لایهٔ استراتژی بر تعیین منطقِ کسب‌وکار، و هدف‌ها و مقصدها، و باید و نبایدها، و مقبولیت‌ها و محدودیت‌های کسب‌وکار مُتمرکزند؛ و در لایهٔ مُدلِ کسب‌وکار، چگونگی دست‌یابی به هدف‌ها را مُدل‌سازی و راهبری می‌کُند؛ و از منظر برخی دیگر، مُدلِ کسب‌وکارِ بُنگاه همان استراتژی کسب‌وکارِ بُنگاه است. کُدام دُرست است؟

اُولیور گاسمن و همکاران[۱۱] هفت مکتبِ فکری مُستقل را به‌عُنوان زمینه‌سازِ شکل‌گیری متدولوژی‌های مُدل‌سازی کسب‌وکار شناسایی و برمبنای دو پارامتر درجهٔ انتزاع و رویکرد وجودشناختی طبقه‌بندی کردند. مکتب‌های هفت‌گانه ماهیت و کارکردِ متدولوژی‌های مُدل‌سازی کسب‌وکار را تحدید، تعیین، و تعریف می‌کنند؛ و شناخت مکاتب و متدولوژی‌های مُنتسب به هر مکتب می‌تواند کُمک‌حالِ بُنگاه‌ها در انتخابِ متدولوژی مُناسب برای مُدل‌سازی کسب‌وکار باشد (Gassmann, Frankenberger, & Sauer, 2016).

واقعیت آن است که بُنگاه‌ها از متدولوژی‌ها برای مُدل‌سازی کسب‌وکار در شرایط واقعی برای حل مسئله‌های واقعی کسب‌وکار و دست‌یابی به نتایجِ ملموس استفاده می‌کنند؛ و مکتب‌های مُتمایل به انتزاع نمی‌توانند کُمک‌حال این‌گونه بُنگاه‌ها باشند.

مُتدولوژی‌های رایج در فضای حل مسئله‌های کسب‌وکار مُتأثر از سه مکتبِ فرآینـدی[۱۲]، تکنولوژی‌محور[۱۳]، و نـوترکیـب[۱۴] هستند. نگاه این سه مکتب به مفهومِ مُدلِ کسب‌وکار مُتفاوت است. چنان‌چه، مُدلِ کسب‌وکار در مکتبِ فرآینـدی مُترادف با فرآینـدِ پویـای تعادلِ درآمـد، هزینـه‌ها، سـازمان، و ارزش‌های پیشنهادی؛ و در مکتبِ تکنولوژی‌محور مُترادف با روشِ تجاری‌سازی تکنولوژی، و خلق و عرضه و کسبِ منفعت از ارزشِ پیشنهادی به مُشتریان؛ و در مکتبِ نـوترکیـب مُترادف با ترکیـبِ الگوهایی برای پاسخ‌گویی به چهار جنبهٔ کلیدی کیستی، چیستی، چگونگی، و چرایی کسب‌وکار است (Gassmann et al., 2016). متدولوژی‌های گوناگونی ذیل این سه مکتب برای مُدل‌سازی کسب‌وکار مُعرفی شده‌اند. در این نوشتار، متدولوژی‌های مُناسب برای مُدل‌سازی کسب‌وکار بُنگاه‌ها را با توجه به دو نکته پیشنهاد کرده‌ایم:

1. محدودهٔ کارکردِ متدولوژی‌های مُدل‌سازی کسب‌وکار در مسیرِ حل مسئله کسب‌وکار مُتفاوت است. متدولوژی‌های بـوِم مُدلِ کسب‌وکار[۱۵] و بـومِ نـاب[۱۶] به‌طور مُشخص برای تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار در فضای بازار استفاده می‌شوند؛ و برخی دیگر مانند مُدلِ کسب‌وکار ذِن[۱۷] تمام مسیر حل مسئله کسب‌وکار را پوشش می‌دهند. از آنجاکه، تمرکز این نوشتار بر مُعرفی متدولوژی‌های تخصصی تدوینِ مُدل کسب‌وکار در فضای بازار است؛ از متدولوژی‌های ترکیبی یا وسیع‌الطیف چشم‌پوشی می‌کنیم.
2. رواج و استفادهٔ بُنگاه‌ها از متدولوژی‌های تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار موجب شناختِ قوّت و ضعف‌شان در موقعیت‌های گوناگون، و کاهش مُخاطرهٔ انتخابِ متدولوژی‌ها برای بُنگاه‌های دبگر می‌شود. به‌همین علت است که برخی گزینه‌های کمتر شناخته‌شُده مانند طرح استراتژی کسب‌وکار[۱۸] علیرغم منطق و ساختار فوق‌العاده‌شان پیشنهاد نمی‌شوند. متدولوژی‌های بـومِ مُدلِ کسب‌وکار و بـومِ نـاب به‌قدر کفایت برای تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار شناخته‌شُده هستند و به‌طور وسیع استفاده، و البته پُشتیبانی می‌شوند.

مُدلِ کسب‌وکار دو کارکرد دارد؛ یک اینکه، کُمک می‌کند ساختارِ کسب‌وکارمان مانند ظرفیت‌ها، توانمندی‌ها، مُشتریان، همکاران، رقیبان، جریانِ درآمد، ساختارِ هزینه‌ها، و کارهایی که می‌شود برای کسب منفعت و تأمین رضایت مُشتریان انجام داد را بفهمیم؛ و دیگر آنکه، منطقِ کسب‌وکارِ رقیبان را بشناسیم، و علت‌های موفقیت یا شکست‌شان را تحلیل کنیم. بـومِ مُدلِ کسب‌وکار متدولوژی پایه برای تحلیل و تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار است؛ و بُنگاه‌ها می‌توانند از بـومِ ناب و راهنمای مُدل‌سازی کسب‌وکار به‌عُنوان متدولوژی‌های مُکمل استفاده کنند. متدولوژی‌های مُدل‌سازی کسب‌وکار محدود ومحصور به این‌ها نیست. مُدل‌سازهای حرفه‌ای کسب‌وکار معمولاً از ترکیب چند متدولوژی برای شناخت، تحلیل، و تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار استفاده می‌کنند.

اُستِروالدِر و پیگنیـور[۱۹] متدولوژی بـومِ مُدلِ کسب‌وکار را ذیل مکتبِ تکنولوژی‌محور طراحی؛ و اجزای چهارگانهٔ درآمـد، هزینـه‌ها، سـازمان، و ارزشِ مکتبِ فرآینـدی؛ و پاسخ‌گویی به پرسش‌های چهارگانهٔ کیستی، چیستی، چگونگی، و چرایی مکتبِ نـوترکیـب را در ساختار بـومِ مُدل کسب‌وکار لحاظ کردند (Osterwalder, 2004).

اُستِروالدِر و پیگنیـور متدولوژی بـومِ مُدلِ کسب‌وکار را در سال ۲۰۱۰ با انتشار کتاب خلـقِ مُدلِ کسب‌وکار[۲۰] مُعرفی کردند؛ و مُروّجانِ استفادهٔ جدی از بـومِ بصری برای تدوینِ مُدل کسب‌وکار هستند. اُستِروالدِر ایدهٔ بـوم را از مفهومِ بـومِ استراتژی[۲۱] وام گرفته است؛ که پیش‌تر، در کتاب استراتژی اقیانوس آبی مُعرفی شُده بود.

ساختار بـومِ مُدلِ کسب‌وکار مُشتمل بر نُـه بخشِ (۱) شُـرکای کلیدی[۲۲]، (۲) فعالیـت‌های کلیدی[۲۳]، (۳) منـابع کلیدی[۲۴]، (۴) ارزش پیشنهادی[۲۵]، (۵) مُراوده با مُشتریـان[۲۶]، (۶) کانـال‌ها[۲۷]، (۷) بخش‌بندی مُشتریـان[۲۸]، (۸) ساختـار هزینـه[۲۹]، و (۹) جریـان‌های درآمدی[۳۰] است. هدف این بـوم، شناسایی اجزای اصلی کسب‌وکار، و تعریف روابط میان اجزای نُه‌گانه کسب‌وکار است (Osterwalder & Pigneur, 2010).

اُستِروالدِر و پیگنیـور بُعدهای رقیبان، توانمندی‌ها، تکنولوژی، مُحیط، مُخاطره‌ها، مزیت‌ها، و شاخص‌ها را در ساختار بـومِ کسب‌وکار تعبیه نکردند؛ اما، در وبلاگ تخصصی، و کتاب‌های بعدی درباره‌شان صحبت کردند.

اَش موریـا در اواخر سال ۲۰۱۰ بـومِ نـاب را با اقتباس از بـومِ مُدلِ کسب‌وکار مُعرفی کرد. ساختـار بـومِ نـاب مُشابه ساختـار بـومِ مُدلِ کسب‌وکار است، با این تفاوت که بخش‌های شُـرکای کلیدی با مسئله[۳۱]، فعالیت‌های کلیدی با راه‌حل[۳۲]، منابع کلیدی با شاخص‌های کلیدی[۳۳]، ارزش پیشنهادی با ارزش پیشنهادی یکتـا[۳۴]، و مُراوده با مُشتریان با مزیتِ دست‌نیافتنی[۳۵] جایگزین شُده است (Maurya, 2012).

به‌زعمِ اَش موریـا متدولوژی بـومِ نـاب جایگزین بـومِ مُدلِ کسب‌وکار است (Maurya, 2012). این متدولوژی بیش از آنکه بر تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار عامِ مُتمرکز باشد؛ بر تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار محصولی خاص مُتمرکز است؛ و به‌همین علت، متدولوژی بـومِ نـاب گزینهٔ بُنگاه‌ها برای مُدل‌سازی کسب‌وکارِ محصـول‌محور است. بـومِ نـاب در قیاس با بـومِ مُدلِ کسب‌وکار به‌مراتب کمّی‌تر، عملی‌تر، و ملموس‌تر است.

اَش موریـا با منطقِ متدولوژی استارت‌آپ نـاب به مفهومِ مُدل‌سازی کسب‌وکار می‌نگرد، و رویکردِ کمّی، آزمایش‌گری، یادگیری، و عمل‌گرایی رایج در فضای استارت‌آپ نـاب را در بطنِ بـومِ نـاب وارد کرده است. واقعیت آن است که بـومِ نـاب به‌طور مُشخص از حوزهٔ تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار فراتر رفته، و در حوزه اجرای مُدل کسب‌وکار وارد شُده است.

بسیاری از بُنگاه‌های دیجیتال در فضای بازار، از متدولوژی هکِ رُشد برای اجرای مُدلِ کسب‌وکار استفاده می‌کنند؛ و متدولوژی بـومِ نـاب در برخی ویژگی‌ها مانند قیف رُشـد، شاخص‌های کمی، و تمرکز بر تصمیم‌گیری داده‌محور مُشابه متدولوژی هکِ رُشـد است (Maurya, 2016).

به‌زعمِ موریـا متدولوژی بـومِ نـاب جایگزین بـومِ مُدلِ کسب‌وکار است. این مُدعا نادُرست نیست؛ اما، دُرست‌تر آن است که متدولوژی بـومِ نـاب مُکمل بـومِ مُدلِ کسب‌وکار، و نقطهٔ اتصالِ گام‌های تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار و اجرای مُدل کسب‌وکار در فضای بازار است؛ این‌گونه که، بُنگاه‌ها مُدلِ کسب‌وکار را با بـومِ مُدل کسب‌وکار تدوین؛ و دُرستی و امکان‌پذیری اجرای مُدل کسب‌وکار را با متدولوژی بـومِ نـاب بررسی می‌کنند.

به‌زعمِ تیم براون[۳۶] حل دُرستِ مسئله‌های کسب‌وکار ماحصل هم‌گـرایی مُتعادل میان مطلوبیت مُشتری[۳۷]، دوامِ کسب‌وکار[۳۸]، و امکان‌پذیری تکنولوژی[۳۹] است؛ و کسب‌وکاری موفق است که به‌طور مُتعادل و مُنسجم بر ویژگی‌های انسان، کسب‌وکار، و تکنولوژی مُتمرکز باشد (Brown, 2009). اُستروالدِر نیز مطلبی دربارهٔ همخوانی بـومِ مُدل کسب‌وکار با اجـزای سه‌گانه مطلوبیت مُشتری، دوامِ کسب‌وکار، و امکان‌پذیری تکنولوژی مُنتشر؛ و جُزء چهارم تطبیق با تغییرات بیرونی[۴۰] را نیز به اجـزای سه‌گانه اضافه کرد؛ با این فرض که، مُحیط پیرامونِ کسب‌وکارها به‌سُرعت تغییر می‌کنُد، و بُنگاه‌ها باید بتوانند مُدلِ کسب‌وکارشان را به‌سُرعت با وضعیت تازه مُنطبق کنند (Osterwalder, 2017).

نقطهٔ قوّت بـومِ مُدلِ کسب‌وکار در تعریف، تبیین، و تحلیل ساختارِ کسب‌وکار؛ و نقطهٔ قوّت بـوِم نـاب در بررسی دُرستی ساختار کسب‌وکار، و امکان‌پذیری اجرای مُدلِ کسب‌وکارِ تدوین‌شُده پیش از اجرا است.

متدولوژی بـومِ نـاب روح حاکم بر فضای استارت‌آپ نـاب را در بطنِ بـومِ مُدلِ کسب‌وکار دمیده است؛ و نسبت متدولوژی استارت‌آپ نـاب با محصول مُشابه نسبت متدولوژی بـومِ نـاب با مُدل کسب‌وکار است؛ چنان‌چه، متدولوژی استارت‌آپ نـاب دُرستی محصول، و امکان‌پذیری خلق محصول، و متدولوژی بـومِ نـاب دُرستی ساختار کسب‌وکار، و امکان‌پذیری اجرای مُدلِ کسب‌وکار را مُبتنی یادگیری تجربی بررسی می‌کنند.

بُنگاه‌ها برای بررسی دُرستی مُدل کسب‌وکار به‌جای بـومِ نـاب می‌توانند از پیش‌نمونه‌سازی استفاده کنند. پیش‌تر، بریکـس و یاکوبسِن[۴۱] استفاده از متدولوژی پیش‌نمونه‌سازی برای بررسی دُرستی مُدل کسب‌وکارِ را تصدیق و پیشنهاد کرده‌اند (Brix & Jakobsen, 2015). برخی بُنگاه‌ها نیز کمپ‌های چند روزهٔ متدولوژی طراحی اسپرینت را برای بررسی امکان‌پذیری تدوین و اجرای مُدل کسب‌وکار؛ و برخی دیگر، کمپ‌ها را برای ترسیم چشم‌انداز و فهم بهتر مُدل کسب‌وکار اجرا می‌کنند. متدولوژی‌های پیش‌نمونه‌سازی و طراحی اسپرینت در قسمت قبل مُعرفی شُده‌اند.

علی‌ای‌حال، مُدل کسب‌وکار نمایش‌گرِ روح و منطقِ کسب‌وکارِ بُنگاه است؛ و هرگونه کمبود و مُشکل در منطق و ساختار مُدل کسب‌وکار می‌تواند بُنگاه را از مدارِ بقا یا مسیرِ رُشد خارج کُند. مُشکل مُدل‌های کسب‌وکار آن است که انتزاعی‌اند، و همانند محصول آزمون‌پذیر نیستند.

چنان‌چه بُنگاه‌ها بخواهند مُدلِ کسب‌وکار خود و رقیبان‌شان را با عُمقی بیشتر تحلیل کنند، پیشنهادمان مُطالعهٔ کتاب کم‌نظیر راهنمای مُدلِ کسب‌وکار[۴۲] است؛ که ابزارهای لازم برای واکاوی کسب‌وکارها را از چهار منظرِ چیستی، چرایی، چگونگی، و کیستی مُهیا کرده است. اُولیور گاسمن و همکاران[۴۳] در بطن کتاب، ۵۵ مُدلِ کسب‌وکار را شناسایی، صورت‌بندی، و تحلیل کردند (Gassmann, Frankenberger, & Csik, 2014).

تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار فعالیتی دُشوار، و نیازمند تخصص و تجربه است. اُولیور گاسمن مُدعی است ۵۵ مُدلی که در کتاب گردآوری شُده است، بیش از ۹۰ درصد مُدل‌های کسب‌وکارِ رایج و جاری در فضای کسب‌وکارها را پوشش می‌دهد؛ و به بُنگاه‌ها پیشنهاد کرده است از یک، یا ترکیبی از مُدل‌های مُعرفی‌شده در کتاب برای تحلیل مُدلِ کسب‌وکارِ رُقبا، و تدوینِ مُدلِ کسب‌وکارِ خودشان استفاده کنند.

کاربُرد برای بُنگاه‌ها


بُنگاه عصر دیجیتال را می‌شود در دو چیز خلاصه کرد: سرمایه انسانی و مُدل کسب‌وکار!

انسان‌ها نمی‌توانند کاری مُشخص را با فرآیندی مُشخص، در زمانی مُشخص، با منابعی مُشخص، با تعریف روابط سازمانی مُشخص برای تحقق هدفی مُشخص، بدون تبعیت از طرح و برنامه‌ای مُشخص انجام دهند، و موفق باشند و منفعت هم تصاحب کنند. آنچه، افرادِ کاربلد و این‌کارهٔ بُنگاه را هماهنگ و به‌سوی موفقیت و کسبِ منفعت هدایت، و زمینهٔ بقا و رُشدِ بُنگاه‌ها را مُهیا می‌کند، مُدل کسب‌وکار است!

بُنگاه‌هایی که کسب‌وکارشان را مُدل‌سازی و به‌طور واقعی اجرا نکرده‌اند؛ انگاری چیزی در چنته ندارند، و واقعاً نمی‌دانند در کجای بازار هستند، و وضعیتِ رضایت مُشتریان‌شان چیست، و رقیبان‌شان چگونه می‌توانند مُشتریان‌شان را بقاپند، و نمی‌فهمند که چگونه می‌توانند کسب‌وکارِ کنونی‌شان را گُسترده‌تر کنند، و از حجم و کیفیت منفعت‌های مُستتر در بطنِ کسب‌وکارشان بی‌خبرند، و چنان‌چه وضعیت بازار خراب شود نمی‌دانند چگونه می‌توانند کسب‌وکارشان را با وضعیت تازه وِفق دهند، و علیرغم اینکه کار می‌کنند و کاسب‌اند و عایدی مُشخصی دارند، فاقد کسب‌وکار هستند!

مطالعهٔ پاراگراف بالا موجب شکل ‌گیری این شائبه در ذهن بسیاری از خوانندگان خواهد شُد، و خواهند گُفت قبول که کسب‌وکارمان را مُدل‌سازی نکرده‌ایم؛ اما، نکته‌های بالا را می‌فهمیم و می‌توانیم بی‌لُکنت به پُرسش‌های بالا پاسخ دهیم؛ و هم مُراقب بقا هستیم، و هم مسیر رُشدمان را کشف کرده‌ایم و الی‌آخر.

ما هم می‌گویم که آری، می‌شود کسب‌وکارتان را به‌طور ضمنی و ذهنی مُدل‌سازی کرده باشید و حتی نمی‌دانید چه کرده‌اید، و چه کار ارزش‌مندی را انجام داده‌اید. هنگامی‌که اندازهٔ کسب‌وکار از حدّ مُعینی فراتر می‌رود یا موعد تغییر کسب‌وکار فرا می‌رسد، دیگر نمی‌شود کسب‌وکار آتی که پیچیده‌تر هم شُده است را صرفاً با مُدل‌های نقش‌گرفته در ذهن اداره کرد. در عصر کرونا، بسیاری از همین کسب‌وکارهای معروف در حوزه‌های گردش‌گری، تاکسی‌های اینترنتی، فروشگاه‌های اینترنتی، تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان مواد غذایی و بهداشتی، آژانس‌های دیجیتال؛ و البته، برخی وزارت‌خانه‌ها و مؤسسه‌های شبه‌دولتی و بیشتر بانک‌ها نتوانستند به‌موقع بیدار شوند، و در تطبیق با وضعیت جدید خراب کردند. چنان‌چه، از محدودیت‌های خواسته یا ناخواستهٔ عصر کرونا چشم‌پوشی کنیم، مُشکل قاطبه بُنگاه‌ها بی‌توجهی به مقولهٔ مُدل‌سازی کسب‌وکار است.

هنگامی‌که مُدل کسب‌وکارتان را تدوین کرده باشید، می‌دانید و می‌توانید سطح تاب‌آوری‌تان را در عصر کرونا، یا هنگامِ مواجهه با هر رُخداد طبیعی، سیاسی، فرهنگی، و اقتصادی مُختل‌کنندهٔ کسب‌وکار برآوُرد کنید؛ و بدانید در چه شرایطی، چگونه، و تا کُجا دوام خواهید آورد؛ و دربارهٔ مسیر آتی‌تان تصمیم‌گیری می‌کنید.

اینکه، بسیاری از بُنگاه‌ها لِنگ در هوا مانده‌اند که داستانِ کرونا کِی تمام می‌شود نشان‌گر کمبود، نبود، یا ضعف اساسی در تدوین و اجرای مُدل کسب‌وکار است.

بُنگاه‌هایی که مُدل کسب‌وکارشان را به‌دُرستی تدوین و آزموده‌اند، می‌دانند که در این وضعیت بهتر است مُخاطره‌پذیر باشند یا مُخاطره‌گریز؛ بر جذب افراد کاربلدِ دفع‌شده از دیگر بُنگاه‌ها مُتمرکز باشند، یا از افرادِ این‌کاره خودشان مُراقبت کنند؛ به فکر خلق محصول تازه برای مُشتری باشند، یا کیفیت محصول کنونی‌شان را در همین سطح حفظ کنند؛ و همین‌طور الی آخر!

مُدل‌سازی کسب‌وکار، و علی‌الخصوص استفاده از متدولوژی‌های تدوین کسب‌وکار، ذهنیت‌ها و پیش‌فرض‌ها و منطقِ مُستتر در عُمقِ ذهنِ مُدیران و مُتولیان و تصمیم‌گیرانِ کلیدی بُنگاه را دربارهٔ چگونگی دست‌یابی به نتیجه‌های ملموس و کسبِ منفعت عیان می‌کند.

بیشتر بُنگاه‌ها در بازارهای رقابتی زیست می‌کنند؛ و به‌طور مُستمر رفتار رقیبان‌شان را پایش می‌کنند؛ اما، درک و تحلیل رفتار رقیبان بدون تسلط بر مُدل کسب‌وکارشان نشُدنی است. به‌همین علت، تسلط بر متدولوژی‌های تدوینِ مُدل کسب‌وکار چشم‌اندازی روشن‌تر از وضعیتِ بازار را برای بُنگاه‌ها ترسیم می‌کند.

مجموعه‌ای از متدولوژی‌ها را در این نوشتار، یا به‌طور کُلی در پروندهٔ حل مسئله‌های کسب‌وکار مُعرفی کرده‌ایم. پیشاپیش پذیرفته و فرض کرده‌ایم که دسته‌ای از تصمیم‌گیرانِ کلیدی بُنگاه‌ها این‌ نوشته‌ها، یا این‌گونه نوشته‌ها را پیش‌تر مُطالعه کرده‌اند، و بعدتر هم مُطالعه خواهند کرد؛ اما، هیچ‌گاه از متدولوژی‌ها در مسیر حل مسئله کسب‌وکار استفاده نکرده، و نخواهند کرد. چنان‌چه، از این دسته هستید، توصیه می‌کنیم از تمام متدولوژی‌هایی که مُعرفی کرده‌ایم و در نوشته‌های بعدی هم مُعرفی خواهیم کرد چشم‌پوشی کنید؛ اما، مقوله مُدل‌سازی کسب‌وکار را جدی بگیرید. دُنیای کسب‌وکار بعدی، اصلا و ابدا شبیه دُنیای کسب‌وکار کنونی نیست؛ و چنان‌چه، در این شرایط می‌شُد و می‌توانستید بدون مُدل‌سازی کسب‌وکار بمانید و رُشد کنید؛ در دُنیای آتی که به‌همین زودی‌ها از راه می‌رسد، نه می‌شود، و نه می‌توانید با همان راه‌حل‌های قدیمی مسئله‌های جدید را حل کنید؛ و اگر شیرتان به لوله‌های نفت، و گوش‌تان به رانت‌های رایجِ اطلاعاتی و ارتباطی مُتصل نیست، بدانید که‌ ماندن‌تان با کرام‌الکاتبین است!

آژانس‌های دیجیتال به‌عُنوان بُنگاه‌های واسطه‌گر که بودِشان به بودِ و فعالیت مُشتریان‌شان وابسته است، می‌توانند از متدولوژی‌های مُدل‌سازی کسب‌وکار برای تحلیل کسب‌وکار کنونی، یا پیش‌بینی کسب‌وکار آتی مُشتریان برای تهیه پروپوزال‌های دُرست‌تر، و پیشنهاد پروژه‌های تازه استفاده کنند.

منابع

1Almqvist, F. (2017)

Almqvist, F. (2017). The fuzzy front-end and the forgotten back-end: User involvement in later development phases. The Design Journal, ۲۰(sup1), S2524–S2533. https://doi.org/10.1080/14606925.2017.1352765

2Brix, J., & Jakobsen, H. S. (2015)

Brix, J., & Jakobsen, H. S. (2015). Business model pretotyping: exploring pre-commercialisation opportunities in practice. International Journal of Innovation and Learning, ۱۷(۱), ۹۸. https://doi.org/10.1504/IJIL.2015.066066

3Brown, T. (2009)

Brown, T. (2009). Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness.

4Du Preez, N. D., & Louw, L. (2008)

Du Preez, N. D., & Louw, L. (2008). A framework for managing the innovation process. PICMET: Portland International Center for Management of Engineering and Technology, Proceedings, (May 2014), 546–۵۵۸. https://doi.org/10.1109/PICMET.2008.4599663

5Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014)

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business (First). Retrieved from https://www.amazon.com/Business-Model-Navigator-Models-Revolutionise/dp/1292065818

6Gassmann, O., Frankenberger, K., & Sauer, R. (2016)

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Sauer, R. (2016). Exploring the Field of Business Model Innovation. https://doi.org/10.1007/978-3-319-41144-6

7Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003)

Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, ۴۲(۳), ۴۶۲–۴۸۳. https://doi.org/10.1147/sj.423.0462

8Maurya, A. (2012)

Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (Second). Retrieved from https://www.oreilly.com/library/view/running-lean-2nd/9781449321529/

9Maurya, A. (2016)

Maurya, A. (2016). Scaling lean: mastering the key metrics for startup growth (First). New York, New York, USA: Penguin Random House.

10Osterwalder, A. (2004)

Osterwalder, A. (2004). The business model ontology a proposition in a design science approach. Retrieved from https://www.semanticscholar.org/paper/The-business-model-ontology-a-proposition-in-a-Osterwalder/87bbedf0efbf010515ed54086bdf31c7cb33e4a3

11Osterwalder, A. (2017).

Osterwalder, A. (2017). How To Systematically Reduce The Risk & Uncertainty Of New Ideas. Retrieved July 13, 2019, from Strategyzer.com website: https://blog.strategyzer.com/posts/2017/12/6/how-to-systematically-reduce-the-risk-uncertainty-of-new-ideas

12Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010)

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.

13Snowden, D. (2015)

Snowden, D. (2015). Cynefin dynamics. Retrieved from cognitive-edge.com website: cognitive-edge.com/blog/cynefin-dynamics

14Teece, D. J. (2010)

Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, ۴۳(۲–۳), ۱۷۲–۱۹۴. https://doi.org/10.1016/J.LRP.2009.07.003

[۱]. David J. Snowden

[۲]. Un-Ordered Space

[۳]. Ordered Space

[۴]. Frida Almqvist

[۵]. Niek D. Du Preez & Louis Louw

[۶]. Fugle (Funnel – Bugle)

[۷]. Complex

[۸]. Complicated

[۹]. David John Teece

[۱۰]. Value Creating, Value Delivery, & Value Capturing

[۱۱]. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, & Roman Sauer

[۱۲]. Process School

[۱۳]. Technology-Driven School

[۱۴]. Recombination School

[۱۵]. Business Model Canvas

[۱۶]. Lean Canvas

[۱۷]. Business Model Zen

[۱۸]. Strategy Sketch

[۱۹]. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

[۲۰]. Business Model Generation, 2010

[۲۱]. Strategy Canvas

[۲۲]. Key Partners

[۲۳]. Key Activities

[۲۴]. Key Resources

[۲۵]. Value Propositions

[۲۶]. Customer Relationships

[۲۷]. Channels

[۲۸]. Customer Segments

[۲۹]. Cost Structure

[۳۰]. Revenue Streams

[۳۱]. Problem

[۳۲]. Solution

[۳۳]. Key Metrics

[۳۴]. Unique Value Proposition

[۳۵]. Unfair Advantage

[۳۶]. Tim Brwon

[۳۷]. User Experience Desirability

[۳۸]. Business Viability

[۳۹]. Technology Feasibility

[۴۰]. Adaptability

[۴۱]. Jacob Brix & Henning Sejer Jakobsen

[۴۲]. Business Model Navigator

[۴۳]. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, & Michaela Csik

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات