چشم دل باز کُن تا جان بینی، آن‌چه نادیدنی‌ست آن بینی

جان کیـم و رِنه مابورنیـا[۱] اساتید مدرسهٔ مُدیریت دانشگاه هاروارد، مفهوم استراتژی اقیانوس آبی را با شعار «چگونه بازاری بدون مدعی خلـق کنیم که در آن رقابت بی‌معنا باشد» ابتدا در سال ۲۰۰۴ در مجلهٔ کسب‌وکار دانشگاه هاروارد[۲]،‌ و یک‌سال بعد به‌طور رسمی در کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» معرفی کردند.

کیـم و مابورنیـا مفهوم اقیانوس آبی را در مُقابل اقیانوسی مطرح کردند که از شدّت رقابت سُرخ شُده است، و برای خلـقِ بـازاری دور از رقابت تلاش می‌کند. بـازاری که اصل رایجِ هم‌سویی ارزش و هزینه را نقض می‌کند؛ و افزایش کیفیت محصـولات، خدمات، و راهکارها به افزایش قیمت مُنجر نمی‌شود. حال آنکه، برتری بُنگاه‌های رقابت‌محور بر رقیبان‌شان مُستلزم تبعیت از استراتژی‌های تمایـز[۳]، رهبری هزینه[۴]، یا تمرکـز[۵] است؛ و افزایش ارزش و کیفیت محصول باید منجر به افزایش قیمت شود (Kim & Mauborgne, 2015).

اقیانوس آبی به‌طور ویژه بر مفهوم نوآوری ارزش مُتمرکز است. مُشتریان فقط باید هزینه محصولات و خدمات و راهکارهایی را پرداخت کنند که مطلوب‌شان است و به‌طور واقعی دردی از ایشان دوا می‌کند؛ اما، در فضای کسب‌وکار رقابتی کنونی، مُشتریان ناخواسته و نادانسته بخشی از هزینه‌های رقابت بُنگاه‌ها را پرداخت می‌کنند. همچنین، محصولات و خدمات و راهکارها شامل مجموعه‌ای از امکانات و بخش‌هایی هستند که بیشترشان کمکی به مُشتریان نمی‌کنند؛ اما، مُشتریان برای دریافت بخش‌های مفید، باید در هزینهٔ خلق و توسعهٔ بخش‌های نامُفید یا نامطلوب هم مُشارکت کنند. بدیهی است که شکل‌گیری نوآوری ارزش کاری بس دُشوار و نیازمند خلاقیت، صبوری، هوشمندی، و دوری از سوگیری‌های رایج در بازارهای رقابت‌محور است.

درک مفاهیم مُستتر در بطن استراتژی اقیانوس آبی نیازمند تغییر در مُدل ذهنی است. استراتژی اقیانوس آبی، از منظر ذِهن‌های رقابت‌محور موضوعی درک‌ناپذیر، دست‌نیافتنی، نشُدنی، و حتی مُضحک است.

کیـم و مابورنیـا چند ابزار کاربردی را برای شکل‌گیری اقیانوس آبی خلق کرده‌اند. این ابزارها نه فقط برای خلق اقیانوس آبی، که ابزارهایی فوق‌العاده برای شناخت فضای رقابت هستند؛ چراکه، رقابت‌گریزی نیازمند شناخت دُرست و عمیق روندهای رقابتی جاری در بطن بازار است.

استراتژی اقیانوس آبی مفهومِ بـومِ استراتژی[۶] و ترسیم پارامتریک منحنی ارزشِ[۷] بُنگاه‌ها را برای شناخت فضای رقابت مُعرفی کرده است. یک‌بار که ترسیم مُنحنی‌های ارزش جاری در بازار را تجربه کنید نگاه‌تان به مقولهٔ رقابت، و کشف فُرصت تغییر می‌کند؛ و دست‌گیرتان می‌شود که نوآوری تصادفی رُخ نمی‌دهد و ماحصل رفتاری سیستمی و سیستماتیک است.

تکنیک شِش مسیر[۱]، چارچوب چهار اقدام[۲]، و نقشهٔ مطلوبیت مُشتریان[۳] ابزارهای مُکمل بومِ استراتژی برای خلق اقیانوس آبی هستند. (Kim & Mauborgne, 2015). راز مگوی اقیانوس آبی تمرکز بر نامُشتریـان[۴]، و خلق بازاری تازه مُتشکل از تعدادی چشم‌گیر از مُشتریان بالقّوه است که در بازار کنونی غایب هستند. نامُشتریان در سه لایه تعریف می‌شوند؛ و تعدادشان به‌طوری چشم‌گیر فراتر از حجمِ بازارهای کنونی است.

مفهوم استراتژی اقیانوس آبی در بطن بسیاری از متدولـوژی‌های رایج و معتبر مانند بـومِ مُدل کسب‌وکار، طـراحی خدمـت، و طـراحی اسپرینـت استفاده شده است.

اُستِروالدر و پیگنیور از مفهوم بومِ استراتژی در طراحی بـومِ کسب‌وکار (Osterwalder & Pigneur, 2010)؛ و از چارچوب چهـار اقدام و نقشه مطلوبیت خریدار[۱۲] برای طراحی ارزش پیشنهادی[۱۳] استفاده کرده‌اند (Osterwalder, Pigneur, Bernarda, & Smith, 2014). در تأیید این مُدعا، بوکاردلِّی و بولونیـا[۱۴] نشان دادند که ساختار بـوم مُدل کسب‌وکار[۱۵] کاملاً با مفهومِ نـوآوری ارزش و متدولـوژی استراتژی اقیانوس آبی همخوان است (Boccardelli & Bologna, 2014).

به‌زعم قاطبهٔ خبرگان، استراتژی اقیانوس آبی قابلیت‌هایی فوق‌العاده برای استفاده در فضای مسئله دارد، و بهترین روش برای کشفِ فُرصت در مرحلهٔ آغازین نوآوری، و گام اوّل فرآیندِ حل مسئلهٔ کسب‌وکار است.

به‌زعم کینگ نباید استراتژی اقیانوس آبی را به شناسایی فُرصـت محدود کرد؛ چراکه، اقیانوس آبی با تکنیک‌ها و ابزارها و روش‌های گوناگونی که مُعرفی کرده است؛ امکان‌پذیری[۱۶] محصـولات، خدمات، و راهکارها را می‌تواند در فضای راه‌حل هم بررسی کند (King, 2017)؛ هرچند، قابلیتِ کم‌نظیر استراتژی اقیانوس آبی، کشف مُشکل و خلق فُرصت در گامِ آغازین فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌کار است.

چـو در طراحی مُدل کسب‌وکار ذِن به‌طور گُسترده از تکنیک‌ها، ابزارها، و روش‌های استراتژی اقیانوس آبی استفاده کرده است (Cho, 2013).

هَمل و پراهالاد[۱۷] در سال ۱۹۹۶ ایده‌ای مُشابه مفهوم استراتژی اقیانوس آبی را در کتاب «رقابت برای فـردا[۱۸]» مطرح کرده بودند؛ که به‌زعم‌شان، ثُبـات و رُشـد بُنگاه در بازارهای آینده با بهبود تدریجی شرایط امروزی مُمکن و شُدنی نیست؛ و بُنگاه‌ها باید مسئله‌هایی پیچیده‌تر، و راه‌حل‌هایی فراتر از شرایط موجود را کاوش و حل کنند؛ و برای توصیف شرایط تـازهٔ از اصطلاح فضای سفیـد[۱۹] استفاده کردند (Hamel & Prahalad, 1996).

بازارهای امروزی از ابتدای هزارهٔ سوّم متلاطم شُده‌اند. هَمل و پراهالاد مفهوم فضای سفید؛ و کیـم و مابورنیـا مفهوم استراتژی اقیانوس آبی؛ و ریتا گونتر مک‌گراث مفهوم مزیت رقابتی ناپایدار[۲۰] را برای تطبیق بُنگاه‌ها با بازارهای متلاطم پیشنهاد کرده‌اند. نقطهٔ اشتراک این پیشنهادها دوری از رقابت‌های نفس‌گیر، و تمرکز منابع و توانمندی‌های بُنگاه برای کسب و توزیع مُنصفانهٔ مطلوبیت و منفعت است، و بس!

کاربُردِ اقیانوس آبی برای بُنگاه‌ها

بُنگاه‌ها و آژانس‌های دیجیتال نیازمند کشف بازارهای تازه‌تر، خلق ارزش‌های ویژه‌تر، کسب منابع و منافع مُتفاوت‌تر، و جلبِ رضایت بهتر ذی‌نفعان هستند. اما، بُنگاه‌ها و آژانس‌های دیجیتال فُرصت‌های تازه‌تر را در کدام ناکجاآباد باید کاوش کنند، و بازار بی‌رقیب‌شان را چگونه باید بسازند!

کیم و مابورنیا ایده‌ها و مفاهیم بدیع‌شان را در بطن دو کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» و «حرکت به‌سوی اقیانوس آبی» مُنتشر کرده‌اند؛ و انتشارات آریاناقلم نیز ترجمه‌شان را چاپ کرده است. پیشنهادمان، مُطالعه وسواس‌گونه، و تأمل بر مفاهیم و مثال‌های کتاب‌ها است.

واقعیت آن است که ما، متدولوژی اقیانوس آبی را نه فقط در سطح ابزار و تکنیک و روش، که در سطحی عمیق‌تر استفاده کرده‌ایم، و از ثمراتش بهره‌مند شُده‌ایم؛ و تلاش کرده‌ایم مفهوم اقیانوس آبی و به‌طور ویژه مفهوم فاخر نوآوری ارزش را در سطح مُدل ذهنی بپذیریم و استفاده کنیم.

تمرکُز بر نامُشتریان، کلید کشف بازارهای نامکشوف و دست‌یابی به منفعت‌های چشم‌گیر است. در بازار تبلیغات و راهکارهای دیجیتال که سقفِ تقاضا قُفل، و اندازه بازار به هزار بهانهٔ منطقی و غیرمنطقی کوچک شُده است؛ نامُشتریان می‌توانند فضایی بُزرگ و بِکر برای بُنگاه‌ها و آژانس‌های تبلیغات دیجیتال مُهیا کنند. نامُشتریان بر سه گونه‌اند؛ و پیشنهاد جدّی اقیانوس آبی تمرکز بر گونهٔ سوّم و نامُشتریان کشف‌نشده است؛ که اگر کشف شوند، تقاضایی چشم‌گیر برای محصولات، و خدمات، و راهکارهای دیجیتال شکل خواهد گرفت.

تمرکز بر ابزارهای استراتژی اقیانوس آبی برای آژانس‌های دیجیتال از اوجبِ واجبات است؛ چراکه، راهکارهای کنونی آژانس‌های دیجیتال تفاوت چندانی با هم ندارند؛ و تمایُز خدمات‌شان برای قاطبهٔ مُشتریان از میان رفته است. این امر، در بُلندمُدت مُنجر به جنگ قیمت و ورشکستگی مالی آژانس‌های دیجیتال می‌شود.

منابع

1Boccardelli, P., & Bologna, N. (2014)

Boccardelli, P., & Bologna, N. (2014). Blue Ocean Strategy and New Business Models in the Food Industry: The Eataly Case. Retrieved from https://tesi.luiss.it/15256/1/178411.pdf

2Cho, Y. (2013)

Cho, Y. (2013). Business Model Zen. Retrieved from http://businessmodelzen.com/

3Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)

Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996). Competing for the Future. Harvard Business Review Press.

4Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015)

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Retrieved from https://www.amazon.com/Blue-Ocean-Strategy-Expanded-Uncontested/dp/1625274491

5King, R. (2017)

King, R. (2017). Business model canvas: a good tool with bad instructions? CreateSpace Independent Publishing Platform.

6Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010)

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.

7Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (Designer). (2014)

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., & Smith, A. (Designer). (2014). Value proposition design: how to create products and services customers want (First). Retrieved from https://www.wiley.com/en-us/Value+Proposition+Design%3A+How+to+Create+Products+and+Services+Customers+Want-p-9781118968055

[۱]. W. Chan Kim & Renee Mauborgne

[۲]. hbr.org/2004/10/blue-ocean-strategy

[۳]. Differentiation

[۴]. Cost Leadership

[۵]. Focus

[۶]. Starategy Canvas

[۷]. Value Curve

[۸]. Six Paths Technique

[۹]. Four Actions Framework

[۱۰]. Customers Utility Map

[۱۱]. Non-Customers

[۱۲]. Buyer’s Utility Map

[۱۳]. Value Proposition

[۱۴]. Paolo Boccardelli and Noemi Bologna

[۱۵]. Business Model Canvas

[۱۶]. Feasibility

[۱۷]. Gary Hamel & C. K. Prahalad

[۱۸]. Competing for the Future, 1996

[۱۹]. White Space

[۲۰]. Transient Competitive Advantage

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

دیگر مقالات