در این شبِ سیاهم گُم گشت راهِ محصول، از گوشه‌ای برون آی اِی کوکبِ هدایت!

پروندهٔ حل مسئله‌های کسب‌وکار با تأکید بر متدولوژی‌های نوآوری را با این پیش‌فرض طراحی و اجرا کردیم که زمانه تغییر کرده است و رفتارِ بیشترِ چیزهای اطراف‌مان اعم از چیزهای دیدنی و نادیدنی؛ محسوس و نامحسوس؛ ملموس و ناملموس؛ عینی و انتزاعی؛ و جان‌دار و بی‌جان با سُرعتی خیره‌کننده و بی‌توجه به پسند و ناپسندمان تغییر می‌کند. هراکلیتوسِ بی‌نوا سال‌ها پیش گفته بود که تغییر تنها اصل ثابت جهان است؛ اما، تغییر در آن دوران کجا، و تغییر در این دوران کُجا. سُرعتِ تغییر در این دوران چُنان است که بنی‌بشر به دُشواری می‌تواند این حجم از تغییر را درک کُند، بپذیرد، و در زمانی محدود با آن هم‌سو و هم‌نوا شود.

بُنگاه‌ها در زُمرهٔ سیستم‌های باز هستند، و قوام و دوام‌شان منوط به کسبِ منفعت در فضای کسب‌وکار است؛ که کسبِ منفعت ماحصلِ حل مسئله‌های کسب‌وکار و عرضه محصول برای رفعِ مُشکلات و دفعِ دغدغه‌ها و تأمینِ نظر مُشتریان است. چنان‌چه، مفهوم نفع[۱] را وسیع‌تر و عمیق‌تر از مفهوم سود[۲] تلقی کنیم، کسبِ منفعت فراتر از سودآوری، و ماحصل برقراری توازن میان خواست‌ها و ارزش‌های مُشتریان و بُنگاه و جامعه است.

قوامِ بُنگاه‌ها منوط به کسبِ منفعت از قِبلِ انجامِ کارهایی مُشخص و مطلوب برای مُشتریان است؛ و دوامِ بُنگاه‌ها منوط به ایجاد توازن میان خواست‌ها و ارزش‌های مطلوب برای بُنگاه و مُشتریان است؛ چراکه، رابطهٔ بُنگاه با مُشتریان برمبنای عرضه و تقاضای محصول شکل می‌گیرد. هدفِ مُشتریان از تقاضای محصول، رفع مُشکلاتی است که گرفتارشان کرده است؛ و هدفِ بُنگاه‌ها از خلق و عرضهٔ محصول، کسبِ منفعت برای بقا و رُشد است؛ و محصول، ابزار و وسیلهٔ بُنگاه‌ها برای رفعِ مُشکل مُشتریان و کسبِ منفعت برای بقا و رُشد است. محصول زبانِ مُشترکِ رایج در بازارهای کسب‌وکار است.

در گُذشته‌های نه‌چندان دور، کسبِ منفعت از قِبل خلق و عرضهٔ محصول به‌مراتب دست‌یافتنی‌تر بود. پیش‌ترها، خلقِ محصول و کسبِ منفعت رابطه‌ای مُستقیم با کُنترل منابع داشت؛ چراکه، بُنگاه‌ها منابع را رُکنِ کسب‌وکار تعریف می‌کردند و فکر و ذکر و تلاش و تمرکزشان بر گردآوری مجموعه‌ای از منابع با چهار ویژگی ارزش‌مندی[۳]، کمیابی[۴]، تقلیدناپذیری[۵]، و جایگزین‌ناپذیری[۶] برای دست‌یابی به مزیـّت رقابتی بود؛ و قوام و دوام و تمایُزشان از رُقبا را منوط به گردآوری این‌گونه منابع تلقی می‌کردند. رویکرد تمرکز بر منابعِ خاص در زمانه‌ای کارکرد داشت که بازارها نسبتاً پایدار بودند، و دست‌یابی به مزیـّت رقابتی پایدار با گردآوری منابعِ کمیاب، تقلیدناپذیر، و جایگزین‌ناپذیر هم شُدنی، و هم به‌صرفه و صلاح بُنگاه‌ها بود.

افولِ بازارهای نسبتاً پایدار و ظهور سریعِ بازارهای ناپایدار موجبِ تغییر در ماهیت، اهمیت، ساختار، کارکردها، و نظام‌های ارزشی حاکم بر بازارها شُد؛ و بُنگاه‌ها را وادار کرد دربارهٔ پیش‌فرض‌ها و ذهنیت‌ها و رفتارشان بازنگری کنند. هنگامی‌که که همه‌چیزِ بازار تغییر می‌کند، ویژگی‌های کمیابی، تقلیدناپذیری، و جایگزین‌ناپذیری منابع نیز تغییر می‌کنند؛ و کارکردشان علیرغم اهمیت‌شان تغییر می‌کُند؛ و منابع مانند گُذشته‌ها نمی‌توانند به‌تنهایی مُتضمنِ شکل‌گیری و پایداری مزیـّت رقابتی باشند.

بُنگاه‌ها به‌جای تمرکز بر گردآوری منابعِ خاص باید بر توانمندی‌ها[۷] متمرکز شوند. توانمندی‌ها، پویا هستند؛ و بُنگاه‌ها مُتناسب با تغییرات بیرونی می‌توانند دربارهٔ کارکرد توانمندی‌ها بازنگری کنند؛ یعنی، توانمندی‌ها را بِروز کنند، یا برای کسبِ توانمندی‌های تازه‌تر تلاش کنند؛ و جالب‌تر آنکه، توانمندی‌ها به‌علت وابستگی به افراد و ساختار و بافتارِ[۸] بُنگاه علاوه بر کمیابی، تقلیدناپذیری، و جایگزین‌ناپذیری، واجدِ ویژگی تطبیق‌پذیری[۹] با تغییرات محیط پیرامون بُنگاه نیز هستند. پس، بُنگاه‌ها برای دوام و تمایز در بازارهای ناپایدار باید بر توانمندی‌ها تمرکز کنند؛ و به‌جای بالیدن به دارایی‌شان، بهتر است به توانمندی‌شان بِنازند!

بُنگاه‌ها در بازارهای نسبتاً پایدار با مسئله‌های مُشخص روبرو هستند؛ و آنها را با راه‌حل‌هایی نسبتاً مُشخص حل می‌کنند؛ و بُنگاه‌ها ‌برمبنای اجرای سریع‌تر راه‌حل‌ها مُتمایز می‌شوند؛ و اجرای دُرستِ راه‌حل‌ها نیازمند دسترسی بُنگاه به منابعِ کمیاب، تقلیدناپذیر، و جایگزین‌ناپذیر است؛ و جنگ در این بازار بر سر منابع است.

بُنگاه‌ها در بازارهای ناپایدار بیشتر با مسئله‌های نامُشخص و ساختارگُریز روبرو هستند؛ و ابتدا باید مسئله‌های فاقد ساختار را به مسئله‌های ساختارمند تبدیل، و بعدتر فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار را آغاز کنند؛ و بُنگاه‌ها ‌در بازارهای ناپایدار برمبنای توانمندی حل مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌و‌کار مُتمایز می‌شوند؛ و جنگ در این بازار بر سر توانمندی حل مسئله است؛ و دسترسی به منابعِ کمیاب، تقلیدناپذیر، و جایگزین‌ناپذیر در این‌گونه بازارها چندان کارکردِ ندارد. البته، دسترسی به منـابـع برای قوام و دوامِ تمام بُنگاه‌ها حیاتی است؛ اما، توانمندی استفاده از منابع حیاتی‌تر است، و تمایز و رُشد بُنگاه‌ها منوط به شکل‌گیری دُرستِ توانمندی‌ها و چگونگی استفاده از منابع برای حل دُرستِ مسئله‌های کسب‌وکار اسـت.

مرحوم کریستیَنسِن مفهـوم «کارهـایی کـه بـایـد انجـام شونـد[۱۰]» را با این پیش‌فرض مُعرفی کرد که مُشتریان، محصولاتِ بُنگاه‌ها اعم از کالا، خدمات، و راهکارها را نه برای خودِ محصول، که برای انجام کاری مُشخص، و رفع و دفعِ مُشکلات تهیه می‌کنند. محصول مُهم است؛ اما، ارزشِ مُستتر در بطن محصول مُهم‌تر است و بُنگاه‌هایی که نتوانند ارزشی مُشخص و ملموس و مطلوب را در قالبِ محصولات به مُشتریان‌شان پیشنهاد کنند ماندگار نیستند، رُشدشان پیش‌کِش!

پس، بُنگاه‌ها برای بقا و رُشد در بازارهای ناپایدار باید بتوانند ارزشی مُشخص را در قالب محصول خلق کنند، و ناگزیرند گام‌های کشفِ فُرصت، فهمِ مُشکل، صورت‌بندی مسئله‌های کسب‌وکار، ایده‌پردازی، خلق محصول، و عرضهٔ محصول به مُشتریان را به‌دُرستی اجرا کنند؛ که اجرای دُرستِ این گام‌ها برای شکل‌گیری محصولی ارزش‌مند در بازارهای ناپایدار نیازمند کسبِ سه توانمندی یـادگیـری[۱۱]، نوآوری[۱۲]، و هـم‌نـواسازی[۱۳] است!

در این پرونده، به‌طور مُشخص دربارهٔ ماهیت و گونه‌های مسئله‌های کسب‌وکار، و توانمندی نوآوری و کاربُردهای متدولوژی‌های نُه‌گانهٔ نوآوری در فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار صحبت کردیم؛ چراکه، توانمندی نوآوری و متدولوژی‌های نوآوری همان کوکبی است که بُنگاه‌ها را در سیاهی شبِ بازارهای ناپایدار به‌سوی شکل‌گیری محصولی دُرست، و خلق ارزش برای تأمین نیازهای مُشتریان بی‌نوا هدایت می‌کُند!

توانمندی‌های یـادگیـری، نوآوری، و هـم‌نـواسازی مبنای تاب‌آوری و کلیدِ رُشدِ بُنگاه در بازارهای ناپایدار هستند. در پرونده‌های بعدی دربارهٔ توانمندی‌های مُکمل یادگیری و هم‌نواسازی صحبت خواهیم کرد.

منابع

1

[۱]. Benefit

[۲]. Profit

[۳]. Valuable

[۴]. Rare

[۵]. Imperfectly Imitable

[۶]. Non-Substitutable

[۷]. Capabilities

[۸]. Context

[۹]. Adaptability

[۱۰]. Jobs To Be Done (JTBD)

[۱۱]. Learning Capability

[۱۲]. Innovation Capability

[۱۳]. Orchestration Capability

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات