بنی‌آدم اعضای یک پیکرند؛ که در حل مُشکل زِ یک، بهترند!

در پروندهٔ حل مسئله‌های کسب‌وکار دربارهٔ هشت متدولوژی اقیانوس آبی، تفکر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، رویکردِ چابُک، پیش‌نمونه‌سازی، طراحی اسپرینت، بـومِ مُدلِ کسب‌وکار، و هکِ رُشد صحبت کرده‌ایم؛ اما، این پروندهٔ بدون صحبت دربارهٔ نـوآوری بـاز[۱] ناقص است؛ چراکه، زمانه تغییر کرده است، و شرایطِ بازار مُتلاطم شُده است؛ و بُنگاه‌ها نیز تغییر کرده‌اند، و با مجموعه‌ای از مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار روبرو هستند، که حل‌شان نیازمند دانش، تجربه، و حوصله است، و به حُکمِ بازار باید در کمترین زمانِ مُمکن حل شوند؛ که اگر نشوند، بُنگاه‌های رقیب برای حل‌شان پیش‌دستی، و منفعت‌های مُمکن را تصاحُب می‌کنند.

بیایید این‌گونه فرض کنیم که بُنگاه‌های رقیب پیش‌دستی نمی‌کنند و اساساً از ماجرای فُرصتی که بُنگاه کشف، و در قالب مسئله‌ای جذاب صورت‌بندی کرده است بی‌خبرند؛ اما، پنجره‌های فُرصت که الی‌الابد بـاز نمی‌مانند، و بی‌خبر و بی‌درنگ بسته می‌شوند؛ و به‌محضِ اینکه پنجره‌ها بسته، و فُرصت‌های تصاحب‌نشُده محو شوند، تمامِ تلاش‌های بُنگاه پُشت همان پنجره‌های فُرصت همین‌طور بی‌استفاده تل‌انبار می‌شوند. تکرار این اتفاق‌ها را چندباری می‌شود به‌بهانهٔ کسبِ تجربه و یادگیری از شکست توجیه کرد؛ اما، توان، منابع، و حوصلهٔ بُنگاه‌ها برای حل مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار محدود است. بالاخره، بُنگاه‌ها برای ماندن باید مسئله‌ای را به‌دُرستی حل، و از قِبل آن منفعتی کسب کنند. بُنگاهِ مسئله‌حل‌نکن که بُنگاه نیست!

تمرکزمان در این نوشتار بر بُنگاه‌های مسئله‌حل‌کُن است؛ اما، همین بُنگاه‌های مسئله‌حل‌کُن برای حل سریع و صحیحِ مسئله‌های پیچیده‌ای که گِرفتارشان کرده است، نیازمند دانش و تجربه‌ای عمیق و گُسترده هستند؛ اما، این حجم از دانش و تجربه به نُدرت در یک بُنگاه جمع می‌شود. پس، بُنگاه‌ها ناگُزیر به گُشودن دروازه‌ها و استفاده از دانش و تجربهٔ نُخبگان و خِبرگانِ مُستقر در پُشتِ مرزهای بُنگاه هستند.

هر بُنگا‌ه برای کشف و حلِ دُرستِ مسئله‌های کسب‌وکار نیازمند دسترسی به دیدگاه‌های مُتنوع است؛ چراکه، هر بُنگاه از منظری محدود می‌تواند به مسئله‌های کسب‌وکار بنگرد؛ و راه‌حل‌هایی که کشف می‌کُند نیز محصور در همان چارچوب و نگاهِ محدود است. اما، حل مسئله‌های پیچیده نیازمند توجه به دیدگاه‌ها و استفاده از رویکردهای مُتفاوت و مُتنوع است، که معمولاً در یک بُنگاه جمع نمی‌شوند!

متدولوژی نـوآوری بـاز چگونگی استفاده از دانش و تجربهٔ نُخبگان و خِبرگانِ بیرون‌نشین را برای کشف و حلِ دُرست مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار مُهیا می‌کُند؛ و برای بُنگاه‌ها، به اندازه دیگر متدولوژی‌ها مُهم است.

هِنری چِسبرو[۲] مفهومِ نـوآوری بـاز را مجموعه‌ای از فعالیت‌های توزیع‌یافته در درون بُنگاه توصیف کرد که برمبنای ورود دانـش از پُشتِ مرزهای بُنگاه شکل گرفته است (Chesberough, 2017). به‌زعمِ چِسبرو بُنگاه‌ها می‌توانند و باید از ایده‌های بیرونی همانند ایده‌های درونی استفاده کنند (Chesbrough, 2006).

متدولـوژی نـوآوری بـاز برخلاف رویکـردهای سُنتی که مُعتقدند تمام فرآیند کشف و حل مسئله‌های کسب‌وکار باید در درون بُنگاه مُدیریت و انجام شود، درهای بُنگاه را هوشمندانه برای استفاده از منابع بیرونی و بهره‌مندی از موهبت‌های مُستتر در محیطِ پیرامونِ بُنگاه بـاز کرده است (Chesbrough, 2003, 2006).

بُنگاه‌ها در مسیر حل مسئله‌های کسب‌وکار دو انتخاب دارند؛ یک اینکه، تمامِ دانش و تجربهٔ لازم برای کشف و حل مسئله‌های کسب‌وکار را در درون‌شان توسعه دهند؛ که زمان‌بر، پُرمُخاطره، و پُرهزینه است، و حتی مُمکن است فُرصت‌ها را از کف بدهند؛ و دیگر آنکه، علاوه بر توانمندسازی درونی، نیم‌نگاهی هم به دانش و تجربهٔ نُخبگان و خِبرگانِ بیرون‌نشین داشته باشد. چِسبرو تأکید کرده است که بُنگاه‌ها در هر صورت، موظف به راهبری جریان ورودی دانش و تجربه از مُحیط پیرامون به درون‌شان هستند (Chesberough, 2017).

بُنگاه‌ها با مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار در سه فضای مسئله، راه‌حل، و بازار روبرو هستند؛ و از متدولوژی‌های هشت‌گانه در فضای مسئله برای کشفِ فُرصت، و صورت‌بندی مسئله‌های کسب‌وکار؛ و در فضای راه‌حل برای ایده‌پردازی، انتخاب ایدهٔ مطلوب، و خلقِ محصول؛ و در فضای بازار برای تجاری‌سازی محصول با مُدل‌سازی کسب‌وکار و عرضهٔ محصول استفاده می‌کنند. پُرسشِ دُرستِ بسیاری از بُنگاه‌ها آن است که از متدولوژی نـوآوری بـاز در کُدام مرحله از مسیرِ حل مسئله کسب‌وکار باید یا بهتر است استفاده کنند؟

یـان اِسپیرویت، و فـور و دایِـر[۳] متدولوژی نـوآوری بـاز را برای کشفِ فُرصت، مُشکل‌یابی، و مسئله‌سازی پیشنهاد کردند (Furr & Dyer, 2015; Spruijt, 2016)؛ که تمرکز بر فُرصت‌ها، مُشکلات، و مسئله‌سازی در فضای مسئله، و در گام‌های آغازین مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار انجام می‌شود.

پیلِـر و ایـل[۴] متدولوژی نـوآوری بـاز را برای خلق محصولِ جدید[۵] پیشنهاد کردند (Piller & Ihl, 2009)؛ که محصولِ جدید در فضای راه‌حل، و در میانهٔ مسیرِ حل مسئله کسب‌وکار خلق می‌شود. فرآیندِ خلقِ محصولِ جدید مُشتمل بر ایده‌پردازی، انتخاب ایدهٔ مطلوب، خلقِ محصول، و آزمودنِ محصولِ جدید است.

چِسبرو استفاده از متدولوژی نـوآوری بـاز را علاوه بر گام‌های ابتدایی و میانی مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار، برای مُدل‌سازی کسب‌وکار هم پیشنهاد کرده است (Chesbrough, 2006)؛ که بُنگاه‌ها مُدلِ کسب‌وکارشان را در فضای بازار، و در گام‌های پایانی مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار تدوین و اجرا می‌کنند.

ایدهٔ نـوآوری بـاز بر این مبنا شِکل گرفت که همه‌چیز را همگان دانند، و چرخ را نباید دوباره اختراع کرد؛ و متدولوژی نـوآوری بـاز بر ورود و استفاده از دانشِ جاری در پُشتِ مرزهای بُنگاه برای حلِ سریع، صحیح، و کم‌هزینهٔ مسئله کسب‌وکار تأکید دارد؛ که این دانش بر دو گونهٔ صریح و ضمنی است. دانشِ صریح[۶] تمامِ دانشِ مُستند در قالب گُفتار، رفتار، نمادها، و نشانه‌هایی با قابلیت استفاده، ذخیره‌سازی، انتقال، و دست‌کاری است؛ و دانشِ ضمنی[۷] تمامِ دانشِ مکنون و مُستتر در ذهن و ضمیر نُخبگان و خِبرگان است که قابل استفاده است؛ اما، هنوز مُستند و مُنتقل نشُده است.

بُنگاه‌ها برای انتقال و استفاده از تمامِ دانشِ صریح بی‌نیاز از حضور و مُشارکتِ نُخبگان و خِبرگان هستند؛ اما، انتقال و استفاده از دانشِ ضمنی مُستلزم مُشارکت نُخبگان و خِبرگان در مسیرِ حل مسئله کسب‌وکار است. مکانیزم‌های انتقال دانش از بیرون به درون بُنگاه بسته به ماهیتِ صریح یا ضمنی دانش مُتفاوت است؛ چراکه، نُخبگان از تمامِ دانشِ ضمنی‌شان می‌توانند در حل مسئله‌های کسب‌وکار بُنگاه استفاده کنند؛ اما، فقط بخشی از دانشِ ضمنی‌شان را می‌توانند به دیگران مُنتقل کنند؛ و بخشِ دیگر که دانشِ ضمنی انتقال‌ناپذیر[۸] است، الی‌الابد در ذهن و ضمیرشان می‌ماند، و هیچ‌گاه به‌صورت دانش‌های صریح یا ضمنی مُنتقل نمی‌شود.

تأکید متدولوژی نـوآوری بـاز بر تمهید شرایط برای مُشارکتِ نُخبِگان و خِبرگان، و استفاده بُنگاه از دانش‌های ضمنی انتقال‌پذیر و انتقال‌نا‌پذیر‌شان در مسیر حل مسئله کسب‌وکار، و کُمک به شِکل‌گیری، خلق، و عرضهٔ محصولات و خدمات و راهکارها است. متدولوژی نـوآوری بـاز در تمام مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار استفاده می‌شود؛ و کُمک‌حالِ بُنگاه در استفاده از متدولوژی‌های هشت‌گانه برای دست‌یابی به نتایج مطلوب است.

چِسبرو بارها دربارهٔ مزیت‌ها و چگونگی استفاده از دانشِ نُخبگان و خِبرگان بیرون‌نشین صحبت کرده است (Chesberough, 2017). بسیاری از بُنگاه‌ها نیز مفهوم نـوآوری بـاز، و انتقال و استفاده از دانشِ نُخبگان و خِبرگانِ بیرون‌نشین را پذیرفته‌اند، و از آنها برای حل مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکارشان استفاده می‌کنند؛ اما، پیلِـر و ایـل به بُنگاه‌ها پیشنهاد کرده‌اند خودشان را محدود به دانشِ نُخبگان و خِبرگانِ بیرون‌نشین نکنند؛ و علاوه بر آن‌ها، امکان مُشارکتِ مُشتریان را نیز در فرآیندِ کشف و حل مسئله‌های کسب‌وکار مُهیا کنند؛ چراکه، مُشتریان، مصرف‌کنندگانِ نهایی و داورانِ ذی‌حقِ مطلوبیت و مقبولیت محصولات بُنگاه‌ها هستند؛ و چنان‌چه، هدفِ بُنگاه‌ها کسبِ منفعت از طریقِ تأمین نیازها و رفعِ مُشکلات و دغدغه‌های مُشتریان‌شان باشد، به صرفه و صلاحِ بُنگاه‌ها است که شرایطِ مُناسب برای مُشارکتِ فعالِ مُشتریان را مُشتاقانه در مسیرِ شِکل‌گیری، خلق، و عرضهٔ دُرستِ محصولات و خدمات و راهکارها مُهیا کنند (Piller & Ihl, 2009).

تمهید شرایط برای مُشارکتِ فعالِ مُشتریان در مسیرِ حل مسئله کسب‌وکار هم جذاب، و هم مُخاطره‌آمیز است؛ و البته، فُرصتی را برای سرکشی رقیبان در بطنِ بُنگاه‌های رقیب فراهم می‌کُند. به‌همین علت بیشتر بُنگاه‌ها عطای مُشارکتِ‌ فعالِ مُشتریان را برای مُحافظت از سرمایه‌های معنوی‌شان به لقای‌شان بخشیده‌اند؛ اما، برخی بُنگاه‌های مُخاطره‌پذیر از فُرصتِ مُشارکتِ مُشتریان برای کاهش هزینه‌ها و افزایش احتمالِ مقبولیت محصولات و خدمات و راهکارها، و تسخیرِ سریعِ مُشتریان در بازارهای تازه و ناشناخته استفاده کرده‌اند.

متدولوژی نـوآوری بـاز علاوه بر مُشارکتِ نُخبگانِ بیرون‌نشین، امکانِ مُشارکتِ فعاِل مُشتریان و مُبادلهٔ دانش میان بُنگاه‌ها و مُشتریان‌شان را نیز پیشنهاد کرده است. دانشی که میانِ بُنگاه‌ها و مُشتریان‌شان شِکل می‌گیرد بر چهار گونهٔ دانش دربارهٔ مُشتری[۹]، دانش برای مُشتری[۱۰]، دانش از مُشتری[۱۱]، و دانشِ همراه با مُشتری[۱۲] است؛ که سه موردِ اوّل بیشتر از گونه دانشِ صریح، و موردِ آخر بیشتر از گونهٔ دانشِ ضمنی است که حینِ مُشارکتِ مُشتریان در فرآیندها و فعالیت‌های مُشترک با بُنگاه شِکل می‌گیرد (Al-Shammari, 2008).

متدولوژی نـوآوری بـاز بر مُشارکتِ فعالِ مُشتریان برای شکل‌گیری دانشِ همراه با مُشتری تأکید دارد؛ و مُشارکتِ مُشتریان در فرآیند شکل‌گیری محصولات نیازمند مکانیزم‌هایی مُشخص و حساب‌شُده است.

پیلِـر و ایـل فرآیندِ خلقِ محصول جدید را به دو مرحله تفکیک کردند؛ که بُنگاه‌ها در مرحلهٔ یک، ایده‌پردازی می‌کنند، و ایدهٔ مطلوب را به‌طور پارامتریک انتخاب می‌کنند؛ و در مرحلهٔ دو، راه‌حل‌ها را در قالبِ محصولی مُشخص خلق و آزمایش می‌کنند. مُشتریان می‌توانند در هر دو مرحله مُشارکت کنند (Piller & Ihl, 2009).

پیلِـر و ایـل امکان‌های استفاده از نـوآوری بـاز برای مُشارکتِ مُشتریان در دو مرحلهٔ خلقِ محصول جدید را برمبنای دو پارامتر درجهٔ آزادی[۱۳] و درجهٔ مُشارکت[۱۴] دسته‌بندی کردند؛ که درجهٔ آزادی نشان‌گرِ میزان خلاقیت، وُسعتِ عمل، جدیّت، و تمرکزِ مُشتریان در فضای مُشارکت با بُنگاه؛ و درجهٔ مُشارکت نشان‌گرِ مُشارکتِ فردی یا گروهی مُشتریان برای مُشارکت در مرحله‌های خلقِ محصولِ جدید است (Piller & Ihl, 2009).

چنان‌چه، پارامترهای درجهٔ آزادی و درجهٔ مُشارکت را در هر مرحله ترکیب کنیم، دو ماتریس دوبُعدی برای هر مرحله پدیدار می‌شوند. مُشتریان در هر مرحله می‌توانند به چهار روشِ مُتفاوت؛ یعنی، چهار روش در مرحلهٔ یک، و چهار روش در مرحلهٔ دو برای خلقِ محصول جدید مُشارکت کنند.

اینکه، بُنگاه‌ها چگونه از این هشت روش برای مُشارکتِ فعالِ مُشتریان در فرآیندِ خلقِ محصولِ جدید استفاده می‌کنند را سیاست‌ها و توانمندی‌ها و تجربهٔ بُنگاه، و تمایل و توانمندی مُشارکت‌کنندگان تعیین می‌کُند.

هکاتـون‌ها[۱۵] رایج‌ترین روش برای استفاده از مواهبِ متدولوژی نـوآوری بـاز هستند. واژهٔ هکاتون مُرکبّ از دو واژهٔ هک[۱۶] و ماراتـون[۱۷] است؛ و رویدادی فیزیکی یا دیجیتال است که با مُشارکتِ نُخبگان و خِبرگان در بازه‌ای محدود برای انتقال سریع و هدف‌مندِ دانش و تجربه در قالب محصول برگزار می‌شود.

بُنگاه‌ها و مؤسسه‌های بُزرگ در صنایع گوناگون مانند آی‌بی‌اِم، اینتل، نِتفلیکس، نِستله، فولکس واگن، دانشگاه هاروارد، و بسیاری از مراکز آموزشی و مذهبی رویدادهای ماراتـون‌گونه را با هدف‌ها، روش‌ها، قوانین، و جایزه‌های مُتفاوت، و با مُشارکت نُخبگان و خِبرگان و مُشتریان در گام‌های حل مسئله برگزار می‌کنند. رویدادهای ماراتـون‌گونه معمولاً در چند روز مُتوالی و به‌طور شبانه‌روزی برگزار می‌شوند، و ماهیت‌شان می‌تواند مسئله‌محور[۱۸] یا راه‌حل‌محور[۱۹] یا بازارمحور[۲۰] باشد.

هکاتـون‌ها راه‌حل‌محور هستند، و بیشتر در صنعت نرم‌افزار و در حوزهٔ برنامه‌نویسی برای خلق سریعِ محصول برگزار می‌شوند. هکاتـون‌ها فقط بر شِکل‌گیری محصول مُتمرکز، و فارغ از چگونگی عرضهٔ محصول هستند.

مارکاتـون‌ها[۲۱] پدیدهٔ سال‌های اخیر هستند، و در ادامه هاکاتون‌ها برگزار می‌شوند؛ و رویدادهایی مُتمرکز بر مُدل‌سازی کسب‌وکار، چگونگی عرضهٔ محصول، و کسبِ منفعت هستند (Calco & Veeck, 2015).

برگزاری رویدادهای ماراتـون‌گونهٔ مسئله‌محور کمتر رایج است؛ هرچند، برخی مؤسسه‌های غیرانتفاعی از مُشارکتِ افراد برای اطمینان از دُرستی مُشکلات کشف‌شُده و مسئله‌های صورت‌بندی‌شُده[۲۲] استفاده می‌کنند. هرچند، استفاده از موهبت‌های متدولوژی نـوآوری بـاز محدود به برگزاری هکاتـون‌ها و مارکاتـون‌ها نیست.

تا اینجا، متدولوژی نـوآوری بـاز رویکردی است که ورود و استفاده از دانش بیرونی در فرآیندهای درونی بُنگاه را مُهیا می‌کُند؛ اما، بُنگاه‌ها از دو منظر به مقولهٔ نـوآوری بـاز می‌نگرند. یکی، از منظر بُنگاه‌هایی که عزم‌شان را برای دریافتِ دانش و تجربهٔ نُخبگان و خِبرگانِ بیرون‌نشین جزم کرده‌اند؛ و دوُمی، از منظر نُخبگان و خِبرگان بیرون‌نشینی است که می‌توانند و می‌خواهند دانش و تجربه‌شان را در اختیار بُنگاه‌های مُشتاق قرار دهند.

فضای نـوآوری بـاز برمبنای ورود دانش به درون بُنگاه، یا خروج دانش از درون بُنگاه مُنجر به شکل‌گیری دو رویکرد کُلی نـوآوری درون‌سو[۲۳] و نـوآوری بیرون‌سو[۲۴] می‌شود. همچنین، بده‌بستانِ دانش میان دهندگان و گیرندگانِ دانش می‌تواند رایگان یا همراه با منفعت مالی باشد. از این‌رو، فضای نـوآوری بـاز را می‌شود برمبنای دو ویژگی جهت‌گیری درون‌سو یا برون‌سوی دانش، و ماهیت رایگان یا تجاری استفاده از دانش در چهار گروهِ زیر دسته‌بندی کرد (Busarovs, 2013):

11. نـوآوری برون‌سوی رایگان[۲۵]

بُنگاه منابع دانشی و دستاوردهای معنوی را بدون چشم‌داشتِ مالی در اختیار همکاران قرار می‌دهد.

22. نـوآوری برون‌سوی مالی[۲۶]

بُنگاه حق استفاده از ابداعات و تکنولوژی‌ها را در قِبال دریافت منابع مالی به دیگران واگذار می‌کُند.

33. نـوآوری درون‌سوی رایگان[۲۷]

بُنگاه به‌طور رایگان از دانشِ در دسترسِ بیرونی برای حل مسئله‌های کسب‌وکار درونی استفاده می‌کُند.

44. نـوآوری درون‌سوی مالی[۲۸]

بُنگاه حق استفاده از منابع دانشی بیرونی را در قِبالِ پرداخت منابع مالی از همکاران کسب می‌کُند.

بُنگاه‌ها در شرایط پیچیدهٔ کنونی می‌توانند از یک یا تمام گونه‌های چهارگانهٔ نـوآوری بـاز برای حل مسئله‌های کسب‌وکارشان استفاده کنند. علی‌ای‌حال، پیام اصلی متدولوژی نـوآوری بـاز همچنان گُشودن دروازه‌های بُنگاه و تمهید شرایط مُناسب برای مُشارکتِ نُخبگان و خِبرگان و مُشتریان با هدفِ شِکل‌گیری، خلق، و عرضهٔ دُرستِ محصولات و خدمات و راهکارها است.

کاربُرد برای بُنگاه‌ها

متدولوژی نـوآوری بـاز در واقع یک متدولوژی مُشخص نیست؛ بلکه، همانند رویکردِ چابُک مجموعه‌ای از متدولوژی‌های مُتنوع است که برمبنای پذیرشِ امکانِ مُشارکت و استفاده از دانش و تجربه و دیدگاه نُخبگان و خِبرگان و مُشتریان بیرون‌نشین در بطن بُنگاه، زیر چتـر متدولوژی نـوآوری بـاز جمع شُده‌اند.

بُنگاه‌ها در سال‌های اخیر به‌طور هوشمندانه از متدولوژی نـوآوری بـاز برای هدف‌های مُتنوع و گاه عجیب مانند استخدام نُخبگان، ظرفیت‌سنجی بازار، امکان‌سنجی قابلیت‌های جاری در بـازار، و گُمراه‌سازی رقیبان استفاده کرده‌اند. به‌بیان دیگر، متدولوژی نـوآوری بـاز محدود به خلقِ محصول نیست؛ و بُنگاه‌ها از متدولوژی نـوآوری بـاز برای دسترسی سریع به دانش، دیدگاه‌ها، و تجربه‌های عمیق و گُستردهٔ نُخبگان و مُشتریان و افراد جامعه استفاده می‌کنند. همین است که نمی‌شود دربارهٔ چند کاربُردِ مُشخص صحبت کرد.

بُنگاه گونه‌های چهارگانهٔ نـوآوری بـاز را در جایگاهِ مُدلِ کسب‌وکار نیز تعریف می‌کنند. برای مثال، بسیاری از همراهانِ جُنبش نرم‌افزارهای رایگان و متن‌باز[۲۹] مانند بُنیادِ موزیلا، اوبونتو، و لیبرِه‌آفیس منابع‌شان را به‌طور رایگان برای استفاده عموم مُنتشر می‌کنند. این بُنگاه‌ها همچنان مُدافعِ جُنبش نرم‌افزارهای رایگان و متن‌باز هستند؛ اما، مُدل‌هایی برای کسبِ درآمد از عرضه رایگان نرم‌افزارشان طراحی و اجرا کرده‌اند؛ این‌گونه که، نرم‌افزارشان را رایگان عرضه می‌کنند، و درآمد‌شان را برمبنای عرضه خدمات تعریف کرده‌اند.

در این‌باره تأمل کنید که بُنگاه‌تان مُتمایل به استفاده از کُدام رویکردِ نـوآوری بـاز است!

منابع

1Al-Shammari, M. (2008)

Al-Shammari, M. (2008). Customer knowledge management: people, processes, and technology. Retrieved from https://www.amazon.com/gp/product/1605662585/ref=dbs_a_def_rwt_hsch_vapi_taft_p1_i1

2Busarovs, A. (2013)

Busarovs, A. (2013). OPEN INNOVATION: CURRENT TRENDS AND FUTURE PERSPECTIVES. Humanities and Social Sciences, ۲۱(۲), ۱۲۲. Retrieved from http://www.lu.lv/fileadmin/user_upload/lu_portal/apgads/PDF/Hum_Soc-scienc-2013_2_.pdf#page=103

3Calco, M., & Veeck, A. (2015)

Calco, M., & Veeck, A. (2015). The Markathon: Adapting the Hackathon Model for an Introductory Marketing Class Project. Marketing Education Review, ۲۵(۱). https://doi.org/10.1080/10528008.2015.999600

4Chesberough, H. (2017)

Chesberough, H. (2017). NEW FRONTIERS IN OPEN INNOVATION. OXFORD UNIV PRESS.

5Chesbrough, H. W. (2003)

Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press.

6Chesbrough, H. W. (2006)

Chesbrough, H. W. (2006). Open business models: how to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press.

7Furr, N., & Dyer, J. (2015)

Furr, N., & Dyer, J. (2015). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization. Research-Technology Management, (January-February), 62–۶۳.

8Piller, F., & Ihl, C. (2009)

Piller, F., & Ihl, C. (2009). Open Innovation with Customers. Aachen: RWTH ZLW-IMA, (March), 1–۶۷. Retrieved from http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Open+Innovation+with+Customers+Foundations+,+Competences+and+International+Trends#0

9Spruijt, J. (2016)

Spruijt, J. (2016). The Lean Scale-up Innovation Entrepreneurship for New Venture. Retrieved from https://www.openinnovation.eu/22-01-2016/the-lean-scale-up-innovation-entrepreneurship-for-new-ventures/

[۱]. Open Innovation

[۲]. Henry Chesbrough

[۳]. Jan Spruijt, Nathan Furr, & Jeff Dyer

[۴]. Frank Piller & Christoph Ihl

[۵]. New Product Development (NPD)

[۶]. Explicit Knowledge

[۷]. Tacit Knowledge

[۸]. Implicit Knowledge

[۹]. Knowledge About Customer

[۱۰]. Knowledge For Customer

[۱۱]. Knowledge From Customer

[۱۲]. Knowledge By/With Customer

[۱۳]. Degrees of Freedom

[۱۴]. Degrees of Collaboration

[۱۵]. Hackathons

[۱۶]. Hack

[۱۷]. Marathon

[۱۸]. Problem Oriented

[۱۹]. Product Oriented

[۲۰]. Market Oriented

[۲۱]. Markathon

[۲۲]. Proof of Value (POV)

[۲۳]. Inbound Innovation (Outside-In)

[۲۴]. Outbound Innovation (Inside-Out)

[۲۵]. Revealing (Non-Pecuniary Outbound Innovation)

[۲۶]. Selling (Pecuniary Outbound Innovation)

[۲۷]. Sourcing (Non-Pecuniary Inbound Innovation)

[۲۸]. Acquiring (Pecuniary Inbound Innovation)

[۲۹]. Free and Open Source Softwares (FOSS)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات