از نباختن برای ماندن، به بُردن برای پریدن!

بادِ موافق هنگامی معنادار است که بندرِتان مُشخص باشند. چنان‌چه، بُنگاه نداند هدفش چیست و راهی کُدام مقصد است، دسترسی به افرادِ کاربلد، منابعِ کمیاب،‌ شُرکای این‌کاره، مُشتریانِ فوق‌العاده، و غوطه‌وری در فُرصت‌ها مصداق همان بادِ موافقِ بی‌معنا برای کِشتی سرگردان است؛ و مُدل‌سازی کسب‌وکار به بُنگاه‌ها کُمک می‌کند از بادهای موافق برای نیل به بندرِ دُرست استفاده کنند. تدوینِ مُدل کسب‌وکار پایان راه نیست؛ بلکه، سیر و سفر در فضای بازار با هدف عرضهٔ محصول و کسبِ منفعت است؛ و به‌نظر می‌رسد که اجرای دُرست مُدلِ کسب‌وکار گاهی مُهم‌تر از تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار است.

در قسمت قبل، دربارهٔ چند متدولوژی مُعتبر برای تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار صحبت کردیم؛ و در این نوشتار بر مُعرفی یک متدولوژی کم‌نظیر برای اجرای مُدل کسب‌وکارِ تدوین‌شُده مُتمرکز هستیم.

روش‌های مرسوم و کلاسیکِ بُنگاه‌ها برای اجرای مُدل کسب‌وکار زمان‌بر هستند؛ و فاصلهٔ تدوین و اجرای مُدلِ کسب‌وکار در بازارهای دایم‌التغییر نباید از بازه‌ای مُشخص فراتر رود؛ چراکه، برخی مُتغیرهای کسب‌وکار مانند تکنولوژی تازه، عرضهٔ محصولاتِ جدیدِ رقیبان، ورودِ رقیبانِ تازه‌نفس، قوانین و مُقرراتِ بالادستی، سطحِ انتظاراتِ مصرف‌کنندگان، و افزایش یا کاهش توانِ خرید مُشتریان سریع‌تر از تصور بُنگاه‌ها تغییر می‌کنند.

پنجره‌های فُرصت الی‌الابد باز نمی‌مانند؛ و به تعبیری، فُرصت‌ها مانند ابرِ بهار می‌گُذرند، و بُنگاه‌ها برای بقا و رُشد باید کمین و شکار فُرصت‌ها را آموخته باشند. همه‌چیز در این دُنیا شکارشُدنی است؛ جُز، گونه‌ای بُزِ کوهی که در ارتفاعاتِ آمریکای جنوبی زندگی می‌کُند، و اگر هم شکار شود، شانس یاری‌گیر شکارچی بوده است. چنان‌چه، بُنگاه‌ها از شکارِ بُزهای گُریزپا چشم‌پوشی کنند، باقی فُرصت‌ها را می‌توانند در محدودهٔ ظرفیت، توانمندی، و عُرضه‌شان شکار کنند؛ که شکار، ماحصل کمین؛ و کمین، ماحصل تدوینِ مُدلِ کسب‌وکار؛ و مُدل‌سازی کسب‌وکار، ماحصل شناختِ مُشتریان و منابعِ کلیدی و همکارانِ این‌کاره و محصولاتِ ارزش‌مند و توانمندی‌ها و کانال‌های توزیع، و چگونگی مُراوده با مُشتریان و بده‌بستان منفعت با ذی‌نفعان است.

همه‌چیز در بازارِ محصولات دیجیتال با سُرعت باد تغییر می‌کُند. شرایط در این‌گونه بازارها چُنان است که علاوه بر تغییرِ پیش‌بینی‌ناپذیرِ مُتغیرهای کسب‌وکار، مجموعه‌ای از مُتغیرها پدیدار، و مجموعه‌ای از مُتغیرها بی‌اثر می‌شوند؛ پس، بُنگاه‌ها ناگزُیرند هم در تدوین، و هم در اجرای مُدل‌های کسب‌وکار چابُک باشند؛ و مُشتریان‌شان را به‌طور دقیق بشناسند؛ و احساس‌شان را تسخیر، و منطق‌شان را تصاحب، و به خریدِ محصولات مُتقاعد‌شان کنند؛ که اگر جُز این کنند، منفعتی دست‌گیرشان نمی‌شود!

شـان اِلیس[۱] واژهٔ هکِ رُشـد[۲] را در سال ۲۰۱۰ برای اجرای مُدلِ کسب‌وکار و کسبِ منفعت مُعرفی کرد؛ و هَکِـرهای رُشـد[۳] را افـرادی توصیف کرد که قطبِ شمالِ زندگی حرفه‌ای‌شان در جهتِ رُشـد قُفل شُده است.

رایان هالیـدِی[۴] در سال ۲۰۱۴ هکِ رُشـد را یکی از گونه‌های بـازاریابی مُعرفی؛ و وظیفهٔ هکِـرهای رُشـد را ساختِ ماشینِ بـازاریابی خودرانی[۵] تعریف کرد که در کمترین زمان بتواند به میلیون‌ها مُخاطـب دسترسی پیدا کُند (Holiday, 2014). گِـرو و همکاران[۶] نیز هکِ رُشـد را شِکل جدید بـازاریابی ویروسی[۷] تعریف کردند؛ با این پیش‌فرض که متدولوژی هکِ رُشـد از سه منظرِ مُشتریان، انتظارات، و بِـرند با بـازاریابی سنتی مُتفاوت است؛ و هکِـرهای رُشـد علاوه بر آشنایی حرفه‌ای با دانش و ابزارهای بـازاریابی مُدرن باید که از منظر فنی و مُحتوایی نیز توانمند باشند (Geru et al., 2014). بـازاریابی ویروسی روشی کم‌هزینه است که توجه مُخاطبان را با استفاده از تهییج و تحریک احساسات به محصولات جلب می‌کُند (Hutter & Hoffmann, 2011).

دیدگاهِ هِـرتوآ و همکاران[۸] دربارهٔ هکِ رُشد با نگاهِ هالیـدِی و گِـرو مُتفاوت است. به‌زعمِ هِـرتوآ و همکاران ماهیت و رویکردِ متدولوژی هکِ رُشـد اساساً مُتفاوت با مفاهیمِ بـازاریابی سنتی، بـازاریابی چریکی، و بـازاریابی ویروسی است؛ چراکه، متدولوژی هکِ رُشـد برخلاف بازاریابی چریکی و ویروسی، فُرصـتِ استفاده عملی از محصـول را برای تعداد چشم‌گیری از مُخاطبان فراهم می‌کند؛ و مُتقاعدسازی مُشتریان به علت استفاده واقعی از محصـولات؛ و اقناع‌شان ماحصل تجربـهٔ بی‌واسطه‌ای است که حینِ استفاده از محصولات کسب می‌کنند (Herttua, Jakob, Nave, Gupta, & Zylka, 2016).

هِـرتوآ و همکاران تأکید می‌کنند بـازاریابی چریکی گاهی وقت‌ها به جنبه‌های اخلاقی کمپین‌ها بی‌توجه است. بـازاریابی ویروسی با هدف شیوعِ سریع تبلیغات در شبکه‌های اجتماعی برمبنای ارتباط بین‌فردی شکل می‌گیرد؛ و مُخاطبان، تبلیغات را در شبکه‌های اجتماعی برمبنای اعتماد به افـرادِ ذی‌نفوذ مُنتشر می‌کنند؛ حال آنکه، هکِ رُشـد از انجامِ فعالیت‌های احساسی پرهیز می‌کند، و شرایطی را برای مُشتریان مُهیا می‌کُند تا بتوانند تجربه‌ای بی‌واسطه از محصـولات کسب کنند (Herttua et al., 2016).

متدولوژی هکِ رُشـد به افـرادی کـه اطلاعات‌شان دربارهٔ محصـولی مُشخص را پخش می‌کنند وابسته نیست؛ ‌بلکه، تمرکزِ هکِ رُشـد بر افـرادی است که تجربـه‌شان دربارهٔ کار با محصـولات را با دیگران تسهیم می‌کنند. به‌همین علت، متدولوژی هکِ رُشـد با بـازایابی سنتی، بـازایابی چریکی، و بـازایابی ویروسی مُتفاوت است؛ و بر آزمایش‌گری علمی تأکید دارد، و بر تحلیلِ داده‌محور[۹] مُتمرکـز است (Herttua et al., 2016).

اریک ریـز[۱۰] خالـقِ استارت‌آپِ نـاب در مُقدمهٔ کتاب «هکِ رُشـد» نوشته است که کشفِ راه‌حلِ رُشـدِ سریع برای بقـای بُنگاه‌ها در فضای کسب‌وکارِ نامُنظم حیاتی است؛ چراکه، رقیبان تازه‌نفس به‌طور ناگهانی پدیدار می‌شوند، و وفاداری مُشتریان به‌طورِ غیرمنتظره از یک محصـول یا بُنگاه به‌سویی دیگر جلب و جذب می‌شود؛ و بازارها را مجموعه‌ای از رویدادهای غیرمُترقبه و غیرمُنتظره احاطه کرده‌اند (Ellis & Brown, 2017).

متدولوژی هکِ رُشـد روشِ دست‌یابی سریع، دقیق، صحیح، و کم‌هزینهٰٔ بُنگاه به تعداد چشم‌گیری مُشتری در بـازارهای رقابتی با استفاده از تحلیل داده‌های مُخاطبان؛ استفاده از روش‌های علمی برای آزمودنِ چگونگی تسخیرِ سریعِ مُشتریان؛ و استفادهٔ هوشمندانه از شبکه‌های اجتماعی است (Ellis & Brown, 2017).

شـان اِلیس روش‌ها و تکنیک‌هایی متنوع را برای دست‌یابی به رُشـدِ سریع، دقیق، صحیح، و کم‌هزینه در فضای اینترنت پیشنهاد کرده است؛ که برخی روش‌ها و تکنیک‌ها مانند تکنیک قلاب[۱۱] یا آزمونِ دوگانه[۱۲] را از پیشنهادهای دیگران وام گرفته، یا اقتباس کرده است (Ellis & Brown, 2017).

نیـر اِیـال[۱۳] کتابِ قلاب[۱۴]، و مکانیزمِ شکل‌گیری و تثبیتِ عادت‌های مُخاطبان را با هدفِ کُمک به بُنگاه‌ها برای کاهش هزینه‌ها و مُخاطره‌های مُرتبط با جذب و نگهداشت مُشتریان‌شان مُنتشر کرد؛ و البته، با نقدهایی تُند روبرو شُد. اِیـال با مُطالعهٔ طولانی رفتارِ بُنگاه‌ها دریافت که بیشترشان از راهکارهای مُعرفی‌شُده برای اسارتِ ناخواستهٔ مُخاطبان‌شان استفاده می‌کنند. به‌همین علت، کتابِ پریشان‌گُریزی[۱۵] را با هدفِ کمک به مُخاطبان برای رهایی از چرخهٔ قلابِ بُنگاه‌ها، تسلط بر توجه، و کُنترل زندگی‌شان در فضای دیجیتال مُنتشر کرد؛ چراکه، بُنگاه‌ها زندگی مُخاطبان‌شان را برای تسخیرِ دایمی توجه‌شان پریشان می‌کنند.

قیف رُشـد ابزارِ کلیدی هکِ رُشد، و مُتفاوت با قیفِ فروش رایج در فضای بازاریابی است. لوییس[۱۶] یک‌صد سال پیش مفهوم قیفِ فروش و مُدلِ آیـدا[۱۷] را در چهار گامِ آگاهی[۱۸]، علاقه[۱۹]، شوق[۲۰]، و اقدام[۲۱] مُعرفی کرد.

متدولوژی هکِ رُشد مفهومِ قیف رُشـد[۲۲] را در پنج گامِ تصاحب[۲۳]، فعال‌سازی[۲۴]، حِفـظ[۲۵]، سودآوری[۲۶]، و ارجاع[۲۷] تعریف کرده است که به‌اختصار AARRR خطاب می‌شود. چنان‌چه، آگاهی را به ابتدای قیفِ رُشد بیفزاییم، قیفِ A3R3 شکل می‌گیرد. الیس و براون[۲۸] در کتاب هکِ رُشـد مُدلی چهاربخشی را مُشتمل بر تصاحب، فعال‌سازی، حِفـظ، و درآمدزایی پیشنهاد کرده‌اند (Ellis & Brown, 2017).

قیفِ رُشد همانند قیفِ فروش، فرآیندی کمّی و سنجش‌پذیر است. قیفِ فروش برمبنای آگاهی‌بخشی، و تحریک و تهییجِ احساساتِ مُخاطبان دربارهٔ محصول شکل گرفته است؛ اما، قیفِ رُشد برمبنای تمهید فضایی بی‌فشار برای مُخاطب با هدفِ تجربهٔ بی‌واسطهٔ محصول شکل گرفته است.

بُنگاه‌ها از هکِ رُشد در فضای بازار برای عرضهٔ محصول و کسبِ منفعت از عرضهٔ محصول استفاده می‌کنند؛ و هکِ رُشد متدولوژی تخصصی اجرای مُدلِ کسب‌وکاری است که با راهنمای مُدل کسب‌وکار[۲۹]تحلیل شُده؛ با متدولوژی بـومِ مُدلِ کسب‌وکار[۳۰] تدوین شُده؛ و با متدولوژی بـومِ نـاب[۳۱] تأیید شُده است.

تفاوت اساسی بـازاریابی با هکِ رُشد در چگونگی توزیع مُخاطبان در پذیرش محصول یا تکنولوژی تازه[۳۲] است؛ در یک‌سو، بـازاریابی است که مُخاطبانِ محصولات و تکنولوژی‌های تازه را در سطحِ نمودار زنگوله‌ای توزیع می‌کنند؛ و بر رعایت تقدّم و تأخر در جذب مُخاطبان تأکید دارد؛ و در دیگرسو، هکِ رُشد است که ارزشی برای این‌گونه تقدّم‌ها و تأخرها قایل نیست؛ و بقا و رُشد کسب‌وکار را ماحصلِ کمینه‌سازی زمانِ دست‌یابی به بازار[۳۳]، و کشف و جذبِ سریعِ مُشتری می‌داند.

متدولوژی هکِ رُشد در تمام بازارها و برای تمام کسب‌وکارها قابل استفاده است؛ و برای دست‌یابی به مُشتریان و تسخیرِ بازارها از استراتژی بیگ‌بنگ[۳۴] تبعیت می‌کُند؛ و علی‌الظاهر، گزینه‌ای مقبول برای بُنگاه‌های فعال در بازارهای دایم‌التغییر و پیش‌بینی‌گُریز مانند بازارهای دیجیتال است؛ چراکه، مُتغیرهای کسب‌وکار در این‌گونه بازارها پیش‌بینی‌ناپذیرند و به‌سُرعت باد تغییر می‌کنند؛ و بُنگاه‌ها باید بتوانند مُخاطبانِ واقعی محصولات‌شان را در کمترین زمانِ مُمکن بشناسند، و جذب کنند، و منفعت‌های کسب‌شُده را بین ذی‌نفعان توزیع کنند. چگونگی توزیع، و ترتیبِ جذبِ مُخاطبان از منظرِ استراتژی بیگ‌بنگ همانند بـالهٔ کوسه[۳۵] است.

شکل‌گیری استراتژی بیگ‌بنگ ریشه در مفهومِ مزیت رقابتی نـاپایدار[۳۶] دارد. مک‌گراث و مک‌میلان[۳۷] مفهومِ نامُتعارفِ مزیت رقابتی نـاپایدار را برای بُنگاه‌های فعال در بازارهای مُتلاطم، و با این پیش‌فرض مُعرفی کردند که منفعت‌های مُستتر در این‌گونه بازارها هیچ‌گاه دایمی و پیش‌بینی‌پذیر نیست؛ پس، به صرفه و صلاح بُنگاه‌ها نیست که سرمایه‌ها و منابعِ محدودشان را برای خلق و مُراقبتِ طولانی‌مُدت از مزیت رقابتی پایدار هزینه کنند. مک‌گراث و مک‌میلان به بُنگاه‌ها پیشنهاد کرده‌اند که در بازه‌ای محدود باید حداکثرِ منفعتِ مُمکن را از بطن بازار تسخیر و تصاحُب کنند؛ و به‌محضِ شکل‌گیری رقابت، از بازار خارج شوند.

نمودار بالهٔ کوسه، رفتار بُنگاهی را نشان می‌دهد که تابع استراتژی بیگ‌بنگ است؛ و در گامِ اوّل ظرفیت بازار، و رفتار بخشی از مُخاطبان را با عرضهٔ واقعی محصولات آزموده؛ و بعدتر، بخش چشم‌گیری از مُخاطبان را در بازه‌ای کوتاه تسخیر کرده است.

متدولوژی هکِ رُشد نیز در گامِ اوّل احتمالِ پذیرش محصول را با تکنیک‌های مُتنوع در بسترِ اینترنت آزمایش؛ و بعدتر، برای تسخیر ناگهانی بازار برنامه‌ریزی و اقدام می‌کُند. مک‌گراث و مک‌میلان تکنیک برنامه‌ریزی اکتشافی[۳۸] را برای آزمودن کمّی، و یادگیری‌محورِ پذیرشِ محصول در بازارهای تازه پیشنهاد کرده‌اند.

کیم و مابرونیا[۳۹] نیز در مُعرفی استراتژی اقیانوس آبی[۴۰]، مفهومی مُشابه مزیت رقابتی ناپایدار، و خلق بازارهایی را پیشنهاد کردند که رقابت در آن بی‌معنا باشد؛ و تأکید کردند بُنگاه‌ها در بازه‌ای کوتاه باید منفعت‌های مُستتر در بطنِ اقیانوس آبی شکل‌گرفته را تسخیر، و مرزهای بازار را بازسازی کنند.

واقعیت آن است که هکِ رُشد، بازاریابی چریکی، بازاریابی ویروسی، بازاریابی دیجیتال، و بازاریابی چابک نیست. متدولوژی هکِ رُشد اساساً بازاریابی نیست؛ اما از اصول بازاریابی استفاده می‌کند؛ و به‌طور ویژه برای اجرای مُدلِ کسب‌وکار در بازارهای تازه، متلاطم، یا ناشناخته استفاده می‌شود.

کاربُرد برای بُنگاه‌ها

کار را که کرد؟ آن‌که تمام کرد؛ و بُنگاه‌هایی که مسیر حل مسئله‌های کسب‌وکارشان از کشف فُرصت و صورت‌بندی مسئله تا ایده‌پردازی و خلق راه‌حل و تدوین مُدلِ کسب‌وکار را با کُمک متدولوژی‌ها طی کرده‌اند، باید که محصول‌شان را به‌دُرستی در بازار عرضه کُنند و از نتیجهٔ تلاش‌ها و منابعِ صرف‌شُده‌شان بهره‌مند شوند.

به‌گمان‌مان، خوانندگان این سطرها، تفاوت‌های گونه‌های قدیم و جدیدِ بازاریابی با متدولوژی هکِ رُشد را دریافته‌اند، و دست‌گیرشان شُده است راه‌حل‌های قدیمی برای حلِ مسئله‌های پیچیدهٔ کنونی راه‌گُشا و کارگُشا نیستند؛ و همین است که بُنگاه‌ها به‌اختیار و مُبتنی بر دانش، یا به‌جبر روزگار و مُبتنی بر پذیرش و سازگاری با محیطِ پیچیدهٔ بیرونی، عزم کرده‌اند که مسئله‌های کسب‌وکارشان را با کُمک متدولوژی‌ها حل کنند؛ و در مسیرِ حل مسئله‌های کسب‌وکار، و برای دست‌یابی به منفعت و موفقیت ناگزیر به استفاده از متدولوژی‌های مُکمل و همخوان هستند. بُنگاه‌ها نمی‌توانند بخشی از مسیر را با راه‌حل‌های جدید، و بخشی دیگر را با راه‌حل‌های قدیمی و ناهمخوان طی کُنند. نه اینکه، نشُدنی است، نه؛ بلکه، شُدنی است؛ اما، بُنگاه‌ها با کُمکِ روش‌های التقاطی و ناهمخوان نمی‌توانند مسئله‌های کسب‌وکارشان را حل کنند؛ و طبیعی است که به نتیجهٔ مطلوب هم نمی‌رسد؛ و انجام کارهای غیرعقلانی و غیرعُقلایی بر هیچ بُنگاهی جایز نیست!

کار را که کرد؟ آن بُنگاهی تمام کرد که مسیر حلِ مسئله‌های کسب‌وکار را با کُمکِ متدولوژی هکِ رُشد و اجرای دُرست مُدل کسب‌وکار تدوین‌شُده به نتیجه رساند!

ویژگی‌های هکِرهای رُشد مُتفاوت با خصیصه‌های مُتخصصان بازاریابی و فروش است؛ چنان‌چه:

هکِرهای رُشد؛ بازاریابی می‌دانند؛‌ به قدر کفایت!

هکِرهای رُشد، محصول و تکنولوژی را می‌فهمند؛ به قدر عنایت!

هکِرهای رُشد، داده و تحلیل و تفسیر داده را می‌دانند؛ به قدر بضاعت!

هکِرهای رُشد، مُشتری و تجربهٔ مُشتری و سفرِ مُشتری را می‌فهمند؛ به قصد حمایت!

هکِر رُشد، مُدلِ کسب‌وکار می‌فهمند؛ به قدر کتابت!

هکِرهای رُشد، مدیریت چابک پروژه می‌دانند؛ به قصد هدایت!

و هکِرهای رُشد، اهمیت زمان و عرضه به‌موقع محصول را می‌فهمند، و برخلاف مارکِتِرهای عاشقِ نمودارِ زنگوله‌ای، نمودارهای بیگ‌بنگی و مُنحنی بـاله‌کوسه‌ای را می‌پرستند و لاغیر!

بخت یارتان است که رقیبان‌تان چیزی دربارهٔ هکِ رُشد نمی‌دانند؛ یا می‌دانند، و هنوز جرأت به استفاده نکرده‌اند. البته، اجرای دُرستِ متدولوژی هکِ رُشد اصلاً و ابداً ساده نیست؛ اما، بُنگاهی که هکِ رُشد را به‌دُرستی در ادامهٔ متدولوژی‌های دیگر اجرا کرده است، برای رقیبان دست‌نیافتنی خواهد شُد.

اِقبال‌تان بلند است که مرضِ هکِ رُشد در اطراف‌تان فراگیر و همه‌گیر نشده است. این را فُرصت بدانید، و تا شرایط مُهیاست، خودتان را با اندکی هکِ رُشد واکسینه کنید. بازارهای آینده که به‌همین زودی‌ها از راه می‌رسند چندان شبیه بازارهای کنونی نیستند؛ و چنان‌چه، اجرای هکِ رُشد را در شرایط کنونی اختیاری می‌دانید؛ در بازارهای آتی اجباری خواهد بود!

کم نیستند بُنگاه‌هایی که تبلیغ می‌کنند که جزو بازنده‌ها نباشند و در بازار بمانند. آژانس‌های دیجیتال با کُمکِ متدولوژی هکِ رُشد ذهنیت مُشتریان‌شان دربارهٔ قابلیت‌های تبلیغات دیجیتال را می‌توانند از نباختن برای ماندن، به بُردن برای پریدن سوق دهند.

ماهیت آژانس‌های دیجیتال مُتفاوت با تبلیغات‌چی‌های کلاسیک است؛ چراکه، آژانس‌های دیجیتال باید با مفاهیم نوآوری و متدولوژی و مُدلِ کسب‌وکار و داده‌محوری و مُشتری‌محوری آشنا باشند، و پیش از اجرای هر کمپین تبلیغات دیجیتال، به مُشتریان‌شان نشان دهند که مُدلِ کسب‌وکارشان کار می‌کُند یا خیر؛ محصول‌شان قابلِ عرضه است یا خیر؛ کمپین تبلیغاتی‌شان توانا به تحقق هدف‌ها و کسبِ منفعت است یا خیر؛ و آژانس‌های دیجیتال می‌توانند همراه و کُمک‌حال بُنگاه‌ها در کشف و حل مسئله‌های کسب‌وکارشان باشند.

متدولوژی هکِ رُشد روشی خردمندانه برای عرضه محصول و اجرای مُدل کسب‌وکار و تحصیل منفعت است؛ و توان و توانمندی بُنگاه برای بازی در بازارها را به‌طور عینی و ملموس نشان می‌دهد.

منابع

1Ellis, S., & Brown, M. (2017)

Ellis, S., & Brown, M. (2017). Hacking growth: how today’s fastest-growing companies drive breakout success. Retrieved from https://www.amazon.com/Hacking-Growth-Fastest-Growing-Companies-Breakout/dp/045149721X/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

2Geru, M., Rusu, E., & Capatina, A. (2014)

Geru, M., Rusu, E., & Capatina, A. (2014). GROWTH HACKING PRACTICES IN A START-UP: A CASE STUDY ON THECON.RO. Risk in Contemporary Economy, ۲۱۲–۲۱۶. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/281579084_GROWTH_HACKING_PRACTICES_IN_A_START-UP_A_CASE_STUDY_ON_THECONRO

3Herttua, T., Jakob, E., Nave, S., Gupta, R., & Zylka, M. (2016)

Herttua, T., Jakob, E., Nave, S., Gupta, R., & Zylka, M. (2016). Growth Hacking: Exploring the Meaning of an Internet-Born Digital Marketing Buzzword. In Designing Networks for Innovation and Improvisation (pp. 151–۱۶۱). https://doi.org/10.1007/978-3-319-42697-6_15

4Holiday, R. (2014)

Holiday, R. (2014). Growth hacker marketing: a primer on the future of PR, marketing, and advertising (Second). Penguin.

5Hutter, K., & Hoffmann, S. (2011)

Hutter, K., & Hoffmann, S. (2011). Guerrilla Marketing: The Nature of the Concept and Propositions for Further Research. Asian Journal of Marketing, ۵(۲), ۳۹–۵۴. https://doi.org/10.3923/ajm.2011.39.54

[۱]. Sean Ellis

[۲]. Grotwh Hacking

[۳]. Growth Hackers

[۴]. Ryan Holiday

[۵]. Self-Perpetuating Marketing Machine

[۶]. Marius Geru, Ema Rusu, & Alex Capatina

[۷]. Viral Marketing

[۸]. Timo Herttua, Elisa Jakob, Sabrina Nave, Rambabu Gupta, & Matthäus Zylka

[۹]. Data-Driven Analysis

[۱۰]. Eric Ries

[۱۱]. Hooked Technique

[۱۲]. A/B Testing

[۱۳]. Nir Eyal

[۱۴]. Hooked: How to Build Habit-Forming Products, 2014

[۱۵]. Indistractable: How to Control Your Attention and Choose Your Life, 2019

[۱۶]. Elias Elmo Lewis

[۱۷]. Awareness, Interest, Desire, & Action (AIDA)

[۱۸]. Awareness

[۱۹]. Interest

[۲۰]. Desire

[۲۱]. Action

[۲۲]. Growth Funnel

[۲۳]. Acquisition

[۲۴]. Activation

[۲۵]. Retention

[۲۶]. Revenue

[۲۷]. Referral

[۲۸]. Sean Ellis and Morgan Brown

[۲۹]. Business Model Navigator (Oliver Gassmann)

[۳۰]. Business Model Canvas (Alexander Osterwalder)

[۳۱]. Lean Canvas (Ash Maurya)

[۳۲]. Technology/Product Adoption

[۳۳]. Time To Market

[۳۴]. Big Bang Disruption Strategy

[۳۵]. Shark Fin

[۳۶]. Transient Competitive Advantage

[۳۷]. Rita Gunther McGrath & Ian C. MacMillan

[۳۸]. Value Innovation

[۳۹]. W. Chan Kim & Renee Mauborgne

[۴۰]. Blue Ocean Strategy

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دیگر مقالات