- 00447341190639
- info@daartagency.com
- 86-90 Paul street,London,UK EC2A 4NE
قاطبهٔ مدیریت‌خوانده‌ها و آموزش‌دیده‌های حوزهٔ کسب‌وکار، نوشتن و خواندن خط‌های کسب‌وکار را به‌خوبی می‌آموزند، و همان‌ها را دُرست می‌پندارند، و شاید تا پایان عُمر کاری‌شان با همان اصل‌ها و قاعده‌ها بازی کنند؛ حال آنکه، فُرصت‌های نابِ بسیاری در فاصلهٔ میان خط‌های کسب‌وکارها از دیدِ ذهن‌های رقابت‌محور پنهان مانده‌اند. بازارهای رقابت‌گُریز در فاصله همین کسب‌وکارها شکل می‌گیرند. واقعیت آن است که دیدن چیزهایی که همه می‌بینند هُنر نیست؛ و استراتژی اقیانوس آبی که در قسمت ۴ درباره‌اش صحبت کردیم توانمندی دیدنِ فُرصت‌هایی را مُهیا می‌کند که نادیدنی هستند و در میان خط‌های کسب‌وکار پنهان شُده‌اند!
در قسمت ۳ گفتیم هر متدولوژی، کارکردی مُشخص دارد و در محدودهٔ مُشخصی از گام‌های حل مسئله استفاده می‌شود. متدولوژی اقیانوس آبی ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌های تشخیص فُرصت، کشف مُشکل، و زمینِ لازم برای ساختن بازاری رقابت‌گُریز را مُهیا کرده است؛ و اگر واقع‌بین باشیم، می‌پذیریم که متدولوژی اقیانوس آبی گزینهٔ مُناسبی برای تبدیل مُشکل به مسئله نیست. پس، چاره چیست؟
افراد، بُنگاه‌ها، و حتی دولت‌ها برای تصدیق مُشکل‌های کشف‌شده، و تبدیل مُشکل به مسئله‌هایی که ارزش حل کردن دارند از متدولوژی تفکر طراحی استفاده می‌کنند. اما، تفکر طراحی چیست؟
مفهوم تفکـر طراحی را به‌سختی می‌توان تعریف کرد؛ چراکه، تفکـر طراحی محدود به یک حوزهٔ خاص مانند مدیریت، سیاست‌گذاری، آموزش، هُنر، یا معماری نیست؛ و خبرگان حوزه‌های گوناگون، تفکـر طراحی را با دیدگاه‌های مُتفاوت تعریف کرده‌اند. مفهوم تفکر طراحی ریشه در مفهوم تفکـر طراحانه[۱] دارد؛ و شناخت دُرست و عمیق مفهوم تفکر طراحی منوط به کسب شناختِ دُرست و عمیق دربارهٔ مفهوم تفکر طراحانه است.
متدولوژی تفکر طراحی مُشتمل بر روایت‌های مُتعدد و مُتفاوت است؛ چراکه، پیش فرض‌ها و تلقی خبرگان حوزه‌های گوناگون از مفهوم تفکر طراحی مُتفاوت است؛ و طبیعی است که تعریف‌شان از مفهوم تفکر طراحی نیز مُتفاوت خواهد بود. شناختِ روایت‌های مُتعدد، مُتنوع، و گاه مُتفاوتِ مقولهٔ تفکر طراحی نیازمند شناخت خاستگاه هر روایت در فضای تفکر طراحانه است.
واقعیت آن است که قاطبهٔ مخاطبان این پرونده، نه دانشجویان دکتری نوآوری؛ که، افراد درگیر با مسئله‌های واقعی کسب‌وکار در کفِ بازارها هستند؛ و کسبِ دانش دربارهٔ ماهیت و گام‌های حل مسئله با منطق و متدولوژی تفکر طراحی نیازشان را مرتفع خواهد ساخت؛ و نیازی به کاوش در بطن مفهوم تفکر طراحانه ندارند.
با این پیش‌فرض، به همین بسنده می‌کنیم که یوهانسون اِسکُلـدبِـرگ و همکاران[۲] پنج گُفتمان تفکـر طراحانه[۳] را شناسایی و طبقه‌بندی کردند. هِربرت سایمون[۴] تفکر طراحانه را به‌مثابه خلق راهکار تعریف کرده است؛ که به مسئله کسب‌وکار نزدیک‌تر است. افراد و مؤسسه‌ها در حوزه‌های دیگر مانند سیاست‌گذاری علم و فناوری، جامعه‌شناسی، طراحی صنعتی، معماری، و تعلیم و تربیت مُخاطبان دیگر رویکردهای تفکر طراحانه هستند (Johansson-Skoldberg, Woodilla, & Cetinkaya, 2013).
با این پیش‌فرض، به همین بسنده می‌کنیم که یوهانسون اِسکُلـدبِـرگ و همکاران[۲] پنج گُفتمان تفکـر طراحانه[۳] را شناسایی و طبقه‌بندی کردند. هِربرت سایمون[۴] تفکر طراحانه را به‌مثابه خلق راهکار تعریف کرده است؛ که به مسئله کسب‌وکار نزدیک‌تر است. افراد و مؤسسه‌ها در حوزه‌های دیگر مانند سیاست‌گذاری علم و فناوری، جامعه‌شناسی، طراحی صنعتی، معماری، و تعلیم و تربیت مُخاطبان دیگر رویکردهای تفکر طراحانه هستند (Johansson-Skoldberg, Woodilla, & Cetinkaya, 2013).
| بنیان‌گذار | زمینـه | معرفت‌شناسی | تفکـر طراحـانـه و طـراحی |
| سایمـون (۱۹۶۹) | اقتصاد و علوم سیاسی | خِـردگرایی[۵] | به‌عنوان خلـق راهکار |
| شـان[۶] (۱۹۸۳) | فلسفه و موسیقی | عمل‌گرایی[۷] | به‌عنوان کنش تأملی |
| بوکانان[۸] (۱۹۹۲) | تاریخ هنـر | فـرانـوگرایی[۹] | به‌عنوان فعالیت حل مسئله |
| کِـراس[۱۰] (۲۰۱۱) | طـراحی و معمـاری | دیدگاه کِـردار[۱۱] | به‌عنوان روش استدلال |
| کریپِـن‌دورف[۱۲] (۲۰۰۶) | فلسفه و معناشناسی | هرمنوتیک[۱۳] | به‌عنوان خلـق معنـا |
گفتمان تفکـر طراحی در حوزه مُدیریت و کسب‌وکار از ابتدای هزاره سوّم میلادی در ادامهٔ دیدگاه‌های سایمون، و با تلاش متولیان مؤسسه طراحی آیدیاو[۱۴] از گفتمان تفکـر طراحانـه مُستقل، و با عنوان تفکـر طـراحی مُعرفی شد. گفتمان تفکـر طـراحی در قیاس با تفکـر طراحـانـه پُشتوانه علمی نحیف‌تری دارد؛ و بیشتر بر تجربـه‌های عینی متمرکـز است (Johansson-Skoldberg et al., 2013).
بوکانان نیز تفکر طراحانه را فعالیت حل مسئله تلقی و تعریف کرده است. اما، نگاه بوکانان به ماهیت مسئله مُتفاوت با نگاه سایمون است. بوکانان قایل به حل انتزاعی مسئله‌ها است؛ حال آنکه، سایمون عمیقاً بر حل مسئله‌های واقعی کسب‌وکار، و دست‌یابی به راهکارهایی ملموس، ارزشمند، مطلوب، و قابل استفاده مُتمرکز بود؛ و روایت‌های غالب تفکر طراحی هم‌سو با دیدگاه سایمون شکل گرفته‌اند.
اِسکُلـدبِـرگ و همکاران در حوزه مدیریت و کسب‌وکار، سه گفتمان مُستقل را برای تفکـر طراحی شناسایی کردند. گفتمان تفکـر طـراحی مقولهٔ نـوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار را خلـقِ چیزی ارزشمند، و مطلوب برای مخاطبانِ مُشخص تعریف کرده است (Johansson-Skoldberg et al., 2013).
| مؤسس | مخاطبـان | تمرکـز بر | ارتباط با عمـل |
| کِلی[۱۵] و براون[۱۶] | مدیـران بُنگاه‌ها | تجربـه | چگونه افـراد و بُنگاه‌ها از تفکـر طراحی استفاده می‌کنند؟ |
| راجـر مارتیـن[۱۷] | آموزگاران و بُنگاه‌ها | علوم شناختی و مدیریت | چگونه تولیدکنندگان موفق می‌توانند از تفکـر طـراحی استفاده کنند؟ |
| بولاند[۱۸] و کولاپی[۱۹] | محققان و آموزگاران | تحقیق انفـرادی | تفکـر طـراحی به‌مثابه تشبیه! |
تاریخچه و عُمقِ علمی گفتمان تفکـر طـراحی در حوزهٔ مدیریت و کسب‌وکار به‌مراتب کمتر از تفکـر طـراحـانـه است؛ اما، نـرخ رُشد و میزان استفاده از گفتمان مدیریتی تفکـر طـراحی به‌مراتب بیشتر از گفتمان‌های مشهور تفکـر طـراحـانـه است (Johansson-Skoldberg et al., 2013).
در حال حاضر، گفتمان‌های کِلی و بـراون از مؤسسهٔ آیدیاو، و مارتیـن بر فضای تفکر طراحی غالب است. بسیاری از بُنگاه‌ها، دانشگاه‌ها، مؤسسه‌های مُشاوره، و افراد کاربلد روایت‌های اختصاصی‌شان را از متدولـوژی تفکـر طـراحی با نام‌گذاری‌ها و گام‌های مُتفاوت معرفی کرده‌اند. وِب را که کاوش کنیم با مُدل‌هایی متفاوت از متدولـوژی تفکـر طـراحی روبرو می‌شویم که علیرغم پایبندی‌شان به روح تفکـر طـراحی؛ گام‌های متفاوتی را برای فرآینـدِ حل مسئله کسب‌وکار پیشنهاد کرده‌اند.
بِکمن و بَـری[۲۰] متدولـوژی تفکـر طـراحی را فرآینـدی پیوسته، مُستمر، یکپارچه، و تکرارشونده برای حل مسئله تعریف کرده‌اند (Beckman & Barry, 2012). به‌نظر می‌رسد بِکمن و بَـری از منظری کُل‌نگرانه[۲۱] و عمل‌گرایانه[۲۲] به مقولهٔ تفکـر طـراحی نگریسته‌اند؛ و چارچوب‌شان را مُنطبق با مُدل یادگیری تجربی کُلـب[۲۳] طراحی؛ و همانند قاطبهٔ روایت‌ها، تمرکز مقولهٔ تفکر طراحی را در دو فضای مسئله و راه‌حل تعریف کرده‌اند.
در فضای مدیریت و کسب‌وکار از متدولـوژی تفکـر طـراحی برای صورت‌بندی و حل مسئله‌های غریب و پیچیده[۲۴]، و یادگیری استفاده می‌شود؛ چراکه، منطقِ نهان در بطنِ متدولـوژی تفکـر طـراحی مُبتنی بر معماری‌های یادگیری دوحلقه‌ای[۲۵] و سه‌حلقه‌ای[۲۶] طراحی شُده است.
جان دویی[۲۷] یادگیری را ماحصل تأمل بر تجربه تعریف کرده است (Kolb, 2015)؛ و به‌زعم مارتیـن و دون[۲۸] یادگیری مستلزم توانایی استدلال، مُتناسب با شرایط مسئله است؛ و کاربُرد دُرست متدولـوژی تفکـر طـراحی منوط به استفاده دُرست از روش‌های استدلال استقـراء[۲۹]، قیـاس[۳۰]، و استفهـام[۳۱] در گام‌های حل مسئله است (Martin & Dunne, 2006). البته، نورمن بِلِیکی[۳۲] روش‌های استدلال را بر چهار گونهٔ استقراء، قیاس، استفهام، و پس‌کاوی[۳۳] طبقه‌بندی کرده است؛ و مُعتقد است در گامِ شکل‌گیری مسئله باید از روشِ پس‌کاوی در کنار روشِ استفهامی استفاده کرد (Blaikie, 2007). واقعیت آن است که خبرگان حل مسئله علیرغم تفاوت در دیدگاه‌ها و روش‌ها، دربارهٔ استفاده از روشِ استدلال استفهامی در تبیین مُشکل، تبدیل مُشکل به مسئله، و صورت‌بندی مسئله هم‌نظر هستند.
استدلال استفهامی را «تبیین بهترین استنتاج» نیز خطاب کرده‌اند؛ که برای صورت‌بندی مسئله‌های پیچیدهٔ کسب‌وکار در مُحیط‌های نامُنظم، و مُحیط‌هایی با عدم‌قطعیتِ بالا استفاده می‌شود که رابطهٔ علت و معلولی ساختارِ مسئله به‌سهولت قابل تشخیص نیست. بُنگاه‌ها در فرآیندِ حل مسئله‌های کسب‌وکار در مُحیط‌های نامُنظم و متلاطم مُمکن است با راه‌حل‌های مُتعدد، مُتضاد، و گاه مُتناقض روبرو شوند؛ اما، منفعتِ بُنگاه در حل مسئله‌های دُرست است؛ و حل شبه‌مسئله‌ها و مسئله‌های واقعی غیرمُرتبط با وضعیت کسب‌وکار می‌تواند بخش چشم‌گیری از فُرصت‌ها و منابع بُنگاه را تلف کند؛ چنان‌چه از راسل ایکاف[۳۴] نقل کرده‌اند «حل موفقِ مسئله نیازمند کشف راه‌حلِ دُرست برای مسئلهٔ دُرست است. ما شکست می‌خوریم، چراکه مسئله‌ای نادُرست را حل می‌کنیم، یا راه‌حلی نادُرست برای مسئله‌ای دُرست مهیا می‌کنیم» (Lockwood & Papke, 2017)؛ و متدولوژی تفکر طراحی مملو از بازگشت‌های مُکرّر به گام‌های قبلی برای تقلیل تعداد راه‌حل‌ها، و رفع تضادها و تناقض‌ها میان راه‌حل‌های احتمالی برای مسئله کسب‌وکار است.
کتاب‌ها و مقاله‌ها و نوشته‌های مُعتبر را که جمع‌بندی کردیم، دست‌گیرمان شُد متدولوژی تفکر طراحی در سه گام صورت‌بندی مسئله، ایده‌پردازی، و خلقِ راه‌حل کاربُرد دارد. علیرغم مُدعای قاطبهٔ روایت‌ها، متدولوژی تفکر طراحی گزینهٔ چندان مُناسبی برای خلق راه‌حل و شکل‌گیری محصولات و خدمات و راهکارها نیست؛ و بهتر است به‌طور تخصصی در دو گامِ صورت‌بندی مسئله و ایده‌پردازی استفاده شود.
وایدِلیش و همکاران[۳۵] روایت‌های گوناگون مُعتبر و مقبول در حوزهٔ تفکـر طـراحی را از منابع گوناگون گردآوری، و گام‌های حل مسئله را از بطن‌شان استخراج، و تأیید کردند که روایت‌های گوناگون متدولـوژی تفکـر طـراحی صرفاً در فضای مسئله و راه‌حل تعریف شده‌اند؛ و هیچ‌کُدام‌شان به‌طور جدیّ در فضـای بازار تعریف نشده است. وایدِلیش و همکاران روایت‌های تفکـر طـراحی را برمبنای گام‌ها در پنج گروهِ سه‌تایی، چهارتایی، پنج‌تایی، شش‌تایی، و هفت‌تایی دسته‌بندی کردند (Waidelich, Richter, Kolmel, & Bulander, 2018).
تیم بـراون[۳۶] از نظریه‌پردازن حوزه نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار، و از مدیران مؤسسه طراحی آیدیاو مقولهٔ تفکر طراحی را با انتشار کتاب تغییر با طراحی[۳۷] مُعرفی؛ و متدولوژی تفکر طراحی را در سه گام اِلهـام[۳۸]، ایـده‌پردازی[۳۹]، و پیـاده‌سازی[۴۰]، با مجموعه‌ای از فعالیت‌های واگرا و هم‌گرا پیشنهاد کرد (Brown, 2009).
چنان‌چه بخواهیم انطباقِ مُدل سه‌تایی بـراون را با گام‌های شش‌گانه نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار بررسی کنیم؛ گامِ الهام با گام صورت‌بندی مسئله، گامِ ایده‌پردازی را با گامِ ایده‌پردازی، و گامِ پیاده‌سازی با گامِ خلق راه‌حل همخوان هستند.
شورای طـراحی انگلستـان[۴۱] متدولـوژی تفکـر طـراحی خود را که به مُدلِ الماسِ دوگانه[۴۲] معروف است، در چهار گام کشف[۴۳]، تعریف[۴۴]، خلـق[۴۵]، و عـرضـه[۴۶] مُعرفی کرده است. الماسِ اوّل بر فضای مسئله و شکل‌گیری مفهوم اثربخشی و انجام کارِ دُرست[۴۷]، و الماسِ دوّم بر فضای راه‌حل و شکل‌گیری مفهوم کارایی و انجامِ دُرستِ کار[۴۸] متمرکـز است (British Design Council, 2016).
مُدل الماس دوگانه به‌علت ساختار مُتقارن و گام‌های منطقی‌تر، معروف‌ترین و پُرکاربردترین روایتِ متدولوژی تفکر طراحی است. در واقعیت، مُدل الماس دوگانه مبنای شکل‌گیری بسیاری از مُدل‌های اختصاصی است. چنان‌چه، استیک‌دورن و اِشنایدر در نگارش کتاب فوق‌العادهٔ «این تفکر طراحی خدمات است[۴۹]» مُدل چهارتایی الماس دوگانه را به‌عُنوان روایت استاندارد انتخاب کردند.
دانشکدهٔ طـراحی استنفورد متدولوژی پنج‌تایی تفکر طراحی را در پنج گامِ شفاف‌سازی[۵۰]، تعریف[۵۱]، ایده‌پردازی[۵۲]، نمونه‌سازی[۵۳]، و آزمودن[۵۴] مُعرفی کرد (d.school, 2010). مُدل پنج‌تایی دانشکده طراحی استنفورد در زُمره روایت‌های مُعتبر تلقی؛ و بیشتر در حوزهٔ طراحی صنعتی استفاده می‌شود.
روایت‌های شش‌تایی و هفت‌تایی تفکر طراحی مُدل‌های توسعه‌یافته روایت‌های سه‌تایی، چهارتایی، و پنج‌تایی هستند؛ و تمامِ روایت‌ها بر مفاهیمِ آزمودن، ارزیابی[۵۵]، تحلیل[۵۶]، تکامل[۵۷]، یادگیری[۵۸]، و چرخش[۵۹] تأکید دارند.
رویکرد لیدکا[۶۰] با دیگر روایت‌های تفکر طراحی مُتفاوت است. لیدکا با انتشار کتاب تفکر طراحی در کسب‌وکار[۶۱] بیشتر بر حل مسئله‌های کسب‌وکار تأکید کرده است (Liedtka & Ogilvie, 2011).
روایت‌های تفکر طراحی علیرغم تفاوت‌های کُلی و جُزئی، و پیرو گُفته راسل ایکاف، بر حل دُرستِ مسئله‌های دُرستِ کسب‌وکار مُتمرکز هستند. با این پیش‌فرض، تیم بـراون تمام روایت‌های رایج و گُمنام تفکر طراحی، و گام‌های پیشنهادی‌شان برای حل مسئله را مطالعه؛ و تمام‌شان را در نُه گام، و در سه فضایی که پیش‌تر مُعرفی کرده بود جمع‌بندی کرد (Brown, 2009).
به‌زعم خبرگان، روایت نُه‌تایی براون در عمل چندان قابل استفاده نیست؛ و صرفاً برای مُطالعه و جمع‌بندی ذهنی دربارهٔ قابلیت‌ها و گام‌های حل مسئله مُناسب می‌شود.
متدولوژی تفکر طراحی در فهم مُشکل، صورت‌بندی مسئله، و ایده‌پردازی فوق‌العاده است؛ و دربارهٔ گام‌های خلق و پیاده‌سازی هم پیشنهادهایی را مطرح کرده است؛ اما، گزارش‌ها و پیشنهادهایی که افراد، بُنگاه‌ها، و مؤسسه‌های مُشاوره مُعتبر مانند گارتنر مُنتشر کرده‌اند، و در قسمت ۳ به‌طور مفصل درباره‌شان صحبت کردیم، اذعان دارند خلقِ راه‌حل فراتر از توان متدولوژی تفکر طراحی است؛ و بهتر است از متدولوژی‌های مُستقل، مُکمل، و همخوان مانند استارت‌آپ نـاب[۶۲] و رویکرد چابُک[۶۳] برای خلق و پیاده‌سازی راه‌حل استفاده شود.
کسب‌وکارهای آن‌وری می‌گویند کسبِ روزی و اعتبار برای بُنگاه‌هایی که به‌جایی وصل نیستند و رِزق‌شان ماحصلِ عرق جبین‌شان است منوط به حلِ دُرستِ مسئله‌های دُرستِ مُشتریان‌شان است؛ چراکه، حلِ نادُرست مسئله‌های دُرست، یا حل دُرست مسئله‌های نادُرست نتیجه‌بخش نیست و هر بُنگاهی را بر باد می‌دهد؛ و تمایز بُنگاه در بازارهای آن‌وری در توانایی حل بهتر مسئله‌های کسب‌وکار است؛ و بُنگاهی می‌ماند که نتیجه بهتری کسب می‌کند؛ و همین است که بُنگاه‌ها نگران را آینده‌شان می‌کند!
کسب‌وکارهای این‌وری خیلی هم نمی‌توانند مسئله‌های دُرست مُشتریان‌شان را به‌دُرستی صورت‌بندی کنند؛ و بدتر آنکه، همان مسئله‌های نیم‌بند را هم نمی‌توانند به‌دُرستی حل کنند؛ و عجیب‌تر آنکه، همین بُنگاه‌ها همچنان هستند، و تمایُز ویژه‌ای ندارند؛ اما، مُشتری دارند، و سفارش می‌گیرند، و درآمد دارند، و به آیندهٔ بازار و رونقِ کسب‌وکارشان خوش‌بین هم هستند!
کسب‌وکارهای آن‌وری‌ها برای حل مسئله‌های کسب‌وکار به مجموعه‌ای از متدولوژی‌ها متوسل می‌شوند؛ و کسب‌وکارهای این‌وری کُدام مسئله کسب‌وکار را می‌خواهند یا می‌توانند به‌دُرستی حل کنند که نیازمند متدولوژی باشند؟
راستش، بازارهای کنونی مانند قبل نیست، و آن‌قدر ناگهانی تغییر می‌کنند که پیش‌بینی‌شان نامُمکن است؛ و فقط و فقط بُنگاه‌هایی می‌مانند و رُشد می‌کنند که رفتارشان سیستمی و سیستماتیک است.
فرض‌مان این است که وضعیت بازار متلاطم است؛ و بُنگاه‌ها عزم‌شان را برای ماندن جزم کرده‌اند؛ و قصدشان استفاده از متدولوژی‌های دُرست برای حل دُرست مسئله‌های دُرست کسب‌وکار است.
در قسمت قبل دربارهٔ قابلیت‌های اقیانوس آبی برای تشخیص فُرصت و کشفِ مشکلاتِ مُشتریان؛ و در این قسمت، دربارهٔ قابلیت‌های تفکر طراحی برای تصدیق مُشکل، تبدیل مُشکل به مسئله‌ای حل‌پذیر، و ایده‌پردازی دربارهٔ راه‌حل‌ها، و دربارهٔ کتاب‌های صحبت کردیم که خواندن‌شان برای شناخت منطق و گام‌های حل مسئله ضروری است.
اگر از ادبیات الماس دوگانه استفاده کنیم؛ روشِ تفکر طراحی برای حل مسئله‌های کسب‌وکار در الماس اوّل بسیار کیفی، و در الماس دوّم کمّی است. راستش، کار در فضای الماس اوّل بسیار دُشوار، زمان‌بر، و هزینه‌بر است. اما، کلید موفقیت در حل مسئله‌های کسب‌وکار شدیداً به کیفیت کار در الماس اوّل، و تعریف دُرست مسئله وابسته است.
کتاب‌های تفکر طراحی به‌طور مُفصل دربارهٔ ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌های مُناسب برای استفاده در گام‌های حل مسئله صحبت کرده‌اند که قصد تکرارشان را ندارم. با مُطالعهٔ همان‌ها، ذهن‌تان روشن می‌شود؛ اما…
دنیل پینک[۶۴] در کتاب کم‌نظیر «ذهن کامل نو[۶۵]» به‌دُرستی می‌گوید که جهان در حال گُذار از عصر اطلاعات به عصرِ مفهوم است؛ و ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌های رایج در عصر اطلاعات برای استفاده در عصر مفهوم مُناسب نیست. به‌زعم دنیل پینک حل مسئله‌های کسب‌وکار در عصر حاضر نیازمند توجه مُنسجم به مسئله‌های کسب‌وکار از شش جنبهٔ (۱) طراحی[۶۶]، (۲) داستان[۶۷]، (۳) بازی[۶۸]، (۴) معنا[۶۹]، (۵) هم‌دردی[۷۰]، و (۶) هم‌دلی[۷۱] است (Pink, 2006).
در این نوشتار به‌طور مفصل دربارهٔ اهمیت و گام‌های طراحی صحبت کردیم؛ اما، وجه تمایُز بُنگاه‌های مُشتری‌مدار[۷۲] و مُشتری‌محور[۷۳] از رقیبان، تمرکزشان بر ویژگی هم‌دلی، و توانایی دیدنِ مُشکلات و نیازها از منظر مُشتری است. اگر مُشتری‌مدار هم نباشید، هم‌دلی می‌تواند بُنگاه‌تان را در وانفسای کنونی نجات دهد.
اهمیت این موضوع برای آژانس‌های دیجیتال که هم با مُشتری و هم با مصرف‌کننده طرف هستند دو چندان است؛ چراکه، آژانس‌های دیجیتال باید بتوانند از دید مُشتری به مسئله کسب‌وکار، و از دید مصرف‌کنندهٔ به محصولات و تناسب‌شان با رفع نیازشان بنگرند.
آژانس‌های دیجیتال با متدولوژی تفکر طراحی می‌توانند مسئله کسب‌وکار مُشتری، و نیاز مصرف‌کننده نهایی را درک؛ و فرآیند حل مسئله کسب‌وکار را فهم؛ و فرضیه‌های مُحتمل دربارهٔ راه‌حل‌ها را طراحی کُنند.
متدولوژی‌های اقیانوس آبی و تفکر طراحی کمک‌مان کرده‌اند تا مُشکل را کشف، و مسئله‌های کسب‌وکار را صورت‌بندی، و ایده‌هایی را به‌عُنوان راه‌حل احتمالی دست‌وپا کنیم. در قسمت ۶ در فضای راه‌حل بر چگونگی خلق راه‌حل با استفاده ازمتودولوژی استارت‌آپ ناب صحبت خواهیم کرد.
Beckman, S. L., & Barry, M. (2012). Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking. California Management Review, ۵۰(۱), ۲۵–۵۶. https://doi.org/10.2307/41166415
Blaikie, N. (2007). Approaches to Social Enquiry: Advancing Knowledge (۲nd ed.). Retrieved from https://www.wiley.com/en-ir/Approaches+to+Social+Enquiry%3A+Advancing+Knowledge%2C+2nd+Edition-p-9780745634494
British Design Council. (2016). The Design Process: What is the Double Diamond? | Design Council. Retrieved July 5, 2019, from https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond
Brown, T. (2009). Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness.
school. (2010). Design Thinking Process.
Johansson-Skoldberg, U., Woodilla, J., & Cetinkaya, M. (2013). Design Thinking: Past, Present and Possible Futures. Creativity and Innovation Management, ۲۲(۲), ۱۲۱–۱۴۶. https://doi.org/10.1111/caim.12023
Kolb, D. A. (2015). Experiential learning: experience as the source of learning and development (Second; A. Neidlinger, Ed.). Pearson Education.
Liedtka, J., & Ogilvie, T. (2011). Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers. https://doi.org/10.7312/lied15838
Lockwood, T., & Papke, E. (2017). Innovation by design: how any organization can leverage design thinking to produce change, drive new ideas, and deliver meaningful solutions (First edit). Retrieved from https://www.amazon.com/Innovation-Design-Organization-Meaningful-Solutions/dp/1632651165
Martin, R., & Dunne, D. (2006). Design Thinking and How It Will Change Management Education: An Interview and Discussion. Academy of Management Learning & Education, ۵(۴), ۵۱۲–۵۲۳. https://doi.org/10.5465/amle.2006.23473212
Pink, D. H. (2006). A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. Retrieved from https://www.amazon.com/gp/product/1594481717/ref=dbs_a_def_rwt_bibl_vppi_i3
Waidelich, L., Richter, A., Kolmel, B., & Bulander, R. (2018). Design Thinking Process Model Review. ۲۰۱۸ IEEE International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE/ITMC), ۱–۹. https://doi.org/10.1109/ICE.2018.8436281
[۱]. Designerly Thinking
[۲]. Ulla Johansson-Skoldberg, Jill Woodilla, & Mehves Cetinkaya
[۳]. Designerly Thinking Discourses
[۴]. Herbert Simon
[۵]. Rationalism
[۶]. Donald A. Schön
[۷]. Pragmatism
[۸]. Richard Buchanan
[۹]. Postmodernism
[۱۰]. Nigel Cross
[۱۱]. Practice Perspective
[۱۲]. Klaus Krippendorff
[۱۳]. Hermeneutics
[۱۴]. IDEO
[۱۵]. Tom Kelley
[۱۶]. Tim Brown
[۱۷]. Roger Martin
[۱۸]. Richard Boland
[۱۹]. Fred Collopy
[۲۰]. Sara L. Beckman and Michael Barry
[۲۱]. Holistic View
[۲۲]. Pragmatic View
[۲۳]. David Kolb’s Experintial Learning (Divergent, Assimilation, Convergent, and Accomodation)
[۲۴]. Weird and Complex Problem
[۲۵]. Double-Loop Learning Architecture
[۲۶]. Triple-Loop Learning Architecture
[۲۷]. John Dewey
[۲۸]. Roger Martin & David Dunne
[۲۹]. Inductive Reasoning
[۳۰]. Deductive Reasoning
[۳۱]. Abductive Reasoning
[۳۲]. Norman Blaikie
[۳۳]. Retroductive Reasoning
[۳۴]. Russell Lincoln Ackoff
[۳۵]. Lukas Waidelich, Alexander Richter, Bernhard Kolmel, & Rebecca Bulander
[۳۶]. Tim Brown
[۳۷]. Change By Design
[۳۸]. Inspiration
[۳۹]. Ideation
[۴۰]. Implementing/Implementation
[۴۱]. British Design Council
[۴۲]. Double Diamond
[۴۳]. Discover
[۴۴]. Define
[۴۵]. Develop
[۴۶]. Deliver
[۴۷]. Doing the Right Things (Effectiveness)
[۴۸]. Doing Things Right (Efficiency)
[۴۹]. This is Service Design Thinking: Basics, Tools, Cases
[۵۰]. Emphasize
[۵۱]. Define
[۵۲]. Ideate
[۵۳]. Prototype
[۵۴]. Test
[۵۵]. Evaluation
[۵۶]. Analyze
[۵۷]. Evolution
[۵۸]. Learn
[۵۹]. Pivot
[۶۰]. Jeanne Liedtka
[۶۱]. Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers
[۶۲]. Lean Startup
[۶۳]. Agile Approach
[۶۴]. Daniel H. Pink
[۶۵]. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future
[۶۶]. Design
[۶۷]. Story
[۶۸]. Play
[۶۹]. Meaning
[۷۰]. Sympathy
[۷۱]. Empathy
[۷۲]. Customer-Oriented
[۷۳]. Customer-Centric
Daart Digital Agency is a collection of knowledge-based, creative, supportive, and business-solving enthusiasts; And seeks to engage with companies to help improve or transform their business with “digital transformation” strategies and to use the “content innovation” approach to bring about tangible and desirable change in businesses.
