بگو مسئله‌ها را با کُدام متدولوژی‌ها حل می‌کنی، تا بگویمت کیستی؟

حل مسئله‌های کسب‌وکار فرآیندی سیستمی و سیستماتیک است؛ و بُنگاه‌ها باید گام‌هایی مُشخص را در سه فضای مسئله، راه‌حل، و بازار، با رفت و برگشت‌های مُکرر برای کسب اطمینان از دُرستی کار طی کنند.

بُنگاه‌ها مجموعه‌ای از فعالیت‌های مُشخص را در فضای مسئله، راه‌حل، و بازار انجام می‌دهند؛ اما، بُنگاه‌ها اساساً از منظر فرهنگ، هدف، استراتژی، منابع، ساختار، افراد، و شیوه رهبری مُتفاوت‌اند، و به‌طور طبیعی با مسئله‌هایی مُتفاوت روبرو هستند، و راه‌حل‌هایی مُتفاوت را دُنبال می‌کنند. پس، بُنگاه‌ها مسئله‌های مُتفاوت کسب‌وکار را به شیوه‌هایی مُتفاوت حل می‌کنند.

نقطهٔ اشتراک تمام بُنگاه‌ها در فرآیند حل مسئله‌های کسب‌وکار مجموعه‌ای مُتنوع از ابزارها، تکنیک‌ها، و روش‌هایی است که متدولوژی خطاب می‌شود. نجّارهای هُنرمند برای نوآوری در صندلی گام‌هایی مُشخص را از دریافت سفارش، تشخیص مُشکل، تعیین ویژگی‌های کلیدی، ایده‌پردازی، انتخاب ایدهٔ مطلوب و جذاب، طراحی شاکله، انتخاب مواد و مصالح، تجهیز کارگاه، آماده‌سازی چوب، انجام بُرش‌ها، چسب‌زنی، اندازه‌گیری، میخ‌کوبی، سُمباده‌زنی، آزمودن، تا تحویل صندلی به سفارش‌دهنده طی می‌کنند؛ و در این مسیر از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌هایی مُشخص استفاده می‌کنند. برخی هُنرمندان حرفه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌های اختصاصی استفاده می‌کنند که عمومیت ندارد. تمرکز این نوشتار بر ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌هایی است که به‌طور عمومی مُعرفی شده‌اند؛ و افراد و بُنگاه‌ها می‌توانند از آنها استفاده کنند.

فرآیندها، مفاهیمی انتزاعی و ناملموس‌اند که مسیرِ کُلی حل مسئله‌های کسب‌وکار را تعیین می‌کنند؛ و بُنگاه‌ها برای طی مسیر حل مسئله‌های کسب‌وکار برای دست‌یابی به نتیجه مطلوب از متدولوژی‌ها استفاده می‌کنند. پیش‌تر گفته شد که متدولوژی‌ها مجموعه‌ای از ابزارها و تکنیک‌ها و روش‌های عملی انجام کارهای عینی، و از جنس کارهای کفِ بازار هستند که در بطن فرآیندها جاری می‌شوند. در برخی کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی، متدولوژی‌ها را بخشی از فرآیندها لحاظ می‌کنند؛ و به‌طور مُستقل دربارهٔ متدولوژی‌ها صحبت نمی‌کنند.

اگر متدولوژی‌های نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار را می‌شناسید و از برخی‌شان به‌دُرستی استفاده می‌کنید، امیدواریم برقرار، و از گزند روزگار در امان باشید. اگر متدولوژی‌گُریز هستید، یا استفاده از متدولوژی‌ها را ضروری نمی‌دانید، بدانید که در فضای کسب‌وکار متلاطم کنونی ناگُزیر به چابکی و پایداری هستید، که تحقق‌شان نیازمند متدولوژی است؛ و بدانید و آگاه باشید که بُنگاه‌ها را کیفیت استفاده از متدولوژی‌ها در گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار است که از رقیبان‌شان مُتمایز می‌کند!

متدولـوژی‌ها مُتنوع هستند؛ و دانش بیشتر بُنگاه‌ها دربارهٔ ماهیت و کارکرد متدولـوژی‌ها محدود است، و بیشترشان نمی‌دانند در کدام مرحله از فرآینـدِ حل مسئلهٔ کسب‌وکار باید، یا بهتر است از کُدام متدولـوژی یا متدولوژی‌ها استفاده کنند (Furr & Dyer, 2015; Morris, 2011).

دیگر آنکه یک متدولـوژی به‌تنهایی تمام نیازمندی‌های لازم در گام‌های حل مسئلهٔ کسب‌وکار را تأمین نمی‌کند، و بنگاه‌ها باید از ترکیب چند متدولـوژی استفاده کنند (Furr & Dyer, 2015).

همچنین، خلقِ محصولات، خدمات، و راهکارهای دیجیتـال با رویکردهای خطی مانند متدولـوژی آبشاری[۱] و مُدلِ وی[۲] به صرفه و صلاح بُنگاه‌ها نیست. حتی تقویت متدولـوژی آبشاری با رویکرد تدریجی[۳]، و استفاده از متدولـوژی‌های مارپیچی(حلزونی)[۴] نیز گره‌گشا نبود؛ و لازم بود طرحی نو در‌انداخته شود. همین شُد که بیشتر بُنگاه‌های فعال در حوزهٔ دیجیتـال به‌سوی رویکردهای تکرارشونده و تکاملی مانند رویکرد چابُک[۵] متمایل شده‌اند (Pressman & Maxim, 2015)؛ چراکه، حل مسئله‌های کسب‌وکار مستلزم کسبِ تجربهٔ مُستمر، چرخش‌های مُکرّر، بازگشت‌های هوشمندانه به گام‌های قبل، و تکرار برخی فعالیت‌ها با هدف سنجشِ دُرستی مسیر حل دُرست مسئله‌های کسب‌وکار است (Furr & Dyer, 2015).

اسپیرویت ۷۱ متدولـوژی را برای حل مسئله‌های کسب‌وکار گردآوری (Spruijt, 2016a)؛ و آنها را متناسب با سطح بلوغ بُنگاه دسته‌بندی کرده است (Spruijt, 2016b). پُرسش کلیدی آن است که متدولـوژی‌های مُناسب برای نوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار کدام‌اند؟ و انتخاب متدولـوژی‌های مناسب چگونه است؟

انتخاب متدولـوژی‌های نـوآوری نیازمند توجه به تجربه‌های موفق بُنگاه‌ها، مراکز پژوهشی، و پیشنهاد خبرگان است؛ چراکه، آنها پیش‌تر مسیر شناسایی و انتخاب متدولوژی‌ها را با دقت پیموده‌اند؛ و از متدولوژی‌ها به‌طور عملی در حل مسئله‌های کسب‌وکار استفاده کرده‌اند؛ و بر ضعف و قوّت‌شان اشراف دارند. به‌همین علّت، سبد متدولـوژی‌ها را از بطن همین منابع گردآوری، و متدولـوژی‌های مناسب را از میان‌شان انتخاب کرده‌ایم.

متدولـوژی‌های رایـج

لی‌یِدکا[۶] از مُروجان تفکر استراتژیک، استفاده از متدولـوژی تفکـر طراحی[۷] را موجب کُنترل سوگیری‌ها در نـوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار می‌داند؛ و توصیه به آغاز حل مسئله‌های کسب‌وکار با متدولوژی تفکـر طراحی کرده است (Liedtka, 2015).

لیوی[۸] متدولـوژی تفکـر طراحی را در لایه‌ای عمیق‌تر به‌عنوان مُدل ذهنی[۹] برای شکل‌گیری نـوآوری ارزش[۱۰] مطرح کرد. متدولـوژی‌های استراتژی اقیانوس آبی[۱۱] و نـوآوری بـاز[۱۲] مصادیق نـوآوری ارزش؛ و کاملاً با متدولوژی تفکـر طراحی همخوان هستند (Leavy, 2010).

کُـرال و فِرونزا[۱۳] نشان دادند متدولـوژی‌های تفکـر طراحی و رویکرد چابُک[۱۴] برای حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکارهای دیجیتال کاملاً همخوان و مکمل هستند (Corral & Fronza, 2018).

خیمِنِس[۱۵] نشان داد متدولـوژی‌های تفکـر طراحی و رویکرد چابُک با متدولـوژی استارت‌آپِ نـاب[۱۶] همخوان هستند (Ximenes, Alves, & Araujo, 2015).

پژوهش‌های بالا به بُنگاه‌ها پیشنهاد کرده‌اند که برای نوآوری و حل مسئله‌های کسب‌وکار از ترکیب پنج متدولوژی (۱) اقیانوس آبی، (۲) تفکر طراحی، (۳) نوآوری باز، (۴) رویکرد چابُک، و (۵) استارت‌آپ ناب استفاده کنند؛ چراکه، این متدولوژی‌ها کاملاً مُکمل و همخوان هستند.

بوکاردلِّی و بولونیـا[۱۷] نشان دادند ساختار بـوم مُدل کسب‌وکار[۱۸] کاملاً با مفهومِ نـوآوری ارزش، و متدولـوژی اقیانوس آبی سازگار است (Boccardelli & Bologna, 2014)؛ و اسپیرویت به بُنگاه‌ها توصیه کرده است متناسب با سطح بلوغ‌شان از ترکیب متدولـوژی‌های تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، رویکرد چابُک، نـوآوری بـاز، و بـوم مُدل کسب‌وکار استفاده کنند. (Spruijt, 2016b).

مولـِر و ثورینگ[۱۹] فعالیت‌های گام‌های عملی تفکـر طراحی و استارت‌آپِ نـاب را بررسی کردند، و فرآینـدی یکپارچه با ترکیب این دو متدولـوژی طراحی کردند (Müller & Thoring, 2012).

پینـدر[۲۰] ترکیب متدولـوژی‌های تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، طراحی اسپرینت[۲۱]، بـوم مُدل کسب‌وکار، و رویکرد چابُک را برای نـوآوری دیجیتـال پیشنهاد کرده است (Pinder, 2018). سطرِ نمودار پینـدر برمبنای همگرایی مطلوبیتِ مُشتری[۲۲]، مقبولیتِ کسب‌وکار[۲۳]، و امکان‌پذیری تکنولوژی[۲۴] (Brown, 2009)؛ و ستونِ نمودار مُتناسب با سه فضای مُشکل، راه‌حل، ‌و بـازار طراحی شده است.

 

کینگ[۲۵] حل مسئله‌های کسب‌وکار را ماحصل ترکیب دُرستِ متدولوژی‌های اقیانوس آبی، تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و بـوم مُدل کسب‌وکار (King, 2017)؛ و لِوریک[۲۶] نیز نـوآوری را ماحصل ترکیب دُرستِ متدولـوژی‌های تفکـر طراحی، نوآوری باز، رویکرد چابُک، استارت‌آپِ نـاب، و بـوم مُدل کسب‌وکار می‌داند. لِوریک و همکاران مسیر نـوآوری و ترکیب متدولـوژی‌ها را همانند پینـدر برمبنای تناسب مُشکل و راه‌حل، و تناسب محصـول و بـازار پیشنهاد کرده‌اند (Lewrick, Link, Leifer, & Langensand, 2018).

گروسمَن-کاهن و روزِن‌وِیگ[۲۷] در آزمایشگاه نـوآوری نوردِستِرام[۲۸] کارکـرد ترکیبِ سه متدولوژی تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و رویکرد چابُک را تأیید کردند (Grossman-Kahn & Rosenweig, 2012).

 

جوویتا[۲۹] به سبکِ آزمایشگاه نـوآوری نوردِستِرام، استفاده از متدولوژی هکِ رُشد[۳۰] در پایان فرآیندِ نوآوری را همراه با متدولوژی‌های تفکـر طراحی و رویکرد چابُک پیشنهاد کرده است (Joevita, 2018)؛ و البته، از متدولوژی تجربهٔ کاربری ناب[۳۱] به‌جای استارت‌آپِ نـاب استفاده کرده است.

مؤسسهٔ گارتنـر[۳۲] دربارهٔ ترکیبِ متدولـوژی‌های تفکـر طراحی، استارت‌آپِ نـاب، و رویکرد چابُک صحبت کرده است، و کارکـرد هر متدولـوژی را در مرحله‌های نـوآوری تعیین کرده است (Gartner Inc, 2017).

فـور و دایِـر متدولـوژی‌های تفکـر طراحی، نـوآوری بـاز، استارت‌آپِ نـاب، رویکرد چابُک، و بـوم مُدل کسب‌وکار را با هدف تحقق نـوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار پیشنهاد کرده‌اند؛ و نیز، محدودهٔ هر متدولـوژی را در مرحله‌های چهارگانهٔ نـوآوری تعیین کرده‌اند (Furr & Dyer, 2015).

چـو تحقق نـوآوری را منوط به استفاده از چند متدولـوژی همخوان و مکمل می‌داند؛ و مُدل کسب‌وکار ذِن را با ترکیب متدولـوژی‌های استراتژی اقیانوس آبی، بـوم مُدل کسب‌وکار، طراحی خدمـت، و استارت‌آپِ نـاب معرفی، و محدودهٔ مناسب هر متدولـوژی را در فرآیند حل مسئله‌های کسب‌وکار تعیین کرد (Cho, 2013).

چـو متدولـوژی‌ها را با چند پیش‌فرض انتخاب کرده است (Cho, 2013):

1. متدولـوژی‌ها باید معتبر و در فضای نـوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار رایج باشند.
2. متدولـوژی‌ها باید مُستقل، همخوان، و مُکمل باشند.
3. هر متدولـوژی باید به‌طور تخصصی حداقل بر یکی از مرحله‌های نـوآوری متمرکز باشد.
4. تجربـه‌های چشم‌گیری از موفقیت‌ها و شکست‌ها پیرامون متدولـوژی‌ها موجود باشد.

جمع‌بندی متدولـوژی‌های نـوآوری

اسپیرویت بیش از ۷۱ متدولـوژی رایج برای نـوآوری را گردآوری کرد (Spruijt, 2016a)؛ اما رایج‌ترین متدولـوژی‌ها در حوزه نـوآوری محصـولات دیجیتـال، و حل مسئله‌های کسب‌وکار مواردی‌اند که در این پـژوهش فهرست شده است. دربارهٔ چگونگی استفاده از متدولـوژی‌ها در فرآینـد نـوآوری محصـول دیجیتـال باید به سه نکته توجه شود:

بُنگاه‌ها در فرآینـدِ نـوآوری، و حل خلاق مسئله‌های کسب‌وکار نیازمند تمرکز بر دو موضوع هستند. یک اینکه، متدولوژی‌های مُناسب را بشناسند و انتخاب کنند؛ و دیگر آنکه، از متدولوژی‌های مُنتخب در گام دُرست از فرآیند حل مسئله‌های کسب‌وکار استفاده کنند.

چیدمان پیشنهادی متدولـوژی‌های منتخب

نـوآوری با عرضهٔ موفق محصـول، خدمت، و راهکار آغاز، و با مبادلهٔ‌ منفعـت و رضایت ذی‌نفعان تمام می‌شود. بیشتر ترکیب متدولوژی‌ها در مرحلهٔ پایانی نوآوری، و حل مسئله‌های کسب‌وکار دربارهٔ بـومِ کسب‌وکار صحبت کرده‌اند. آیـا بدون شکل‌گیری مُدل کسب‌وکار می‌شود محصـول و خدمت و راهکار را عرضه کرد، و مُنتفع شد؟

پاسخ دُرست و صریح آن است که خیر؛ و اجرای دُرست و درمان راهکارها، و تجاری‌سازی محصـولات و خدمات بدون شکل‌گیری مُدل کسب‌وکار نشُدنی است. به گفتهٔ تیس، مُدل کسب‌وکار چگونگی خلـق[۳۷]، عرضـه[۳۸]،‌ و کسب منفعت[۳۹] از ارزش پیشنهادی به مُشتری است (Teece, 2010).

در فضـای مسئله تمرکز بُنگاه‌ها بر کشف یا خلق فُرصت، شناخت مُشکل، و صورت‌بندی مسئله است (Gharajedaghi, 2011). تمام چیدمان‌های پیشنهادی، متدولـوژی تفکـر طراحی را در فضای مسئله پیشنهاد کرده‌اند. مُدل کسب‌وکار ذِن متدولـوژی تفکـر طـراحی را در این مرحلـه پیشنهاد نکرده است؛ اما، متدولـوژی اقیانوس آبی را پیشنهاد کرده است (Cho, 2013). متدولـوژی نـوآوری باز در فضـای مسئله مُکمل تفکـر طـراحی برای شکل‌گیری دُرست مسئله است (Furr & Dyer, 2015; Lewrick et al., 2018). به‌زعم قرچه‌داغی صورت‌بندی دُرستِ مسئله، کلیدی‌ترین مرحلهٔ حل مسئله‌های کسب‌وکار است (Gharajedaghi, 2011).

در فضـای راه‌حـل تمرکـز بُنگاه بر حـلِ دُرست مسئله‌های ساختاریافته است (Gharajedaghi, 2011). بُنگاه‌ها با متدولـوژی استارت‌آپ نـاب از دُرستی محصـولات و خدمات و راهکارهای مُناسب مطمئن می‌شوند، و آن‌ها را با رویکرد چابُک به‌‌دُرستی خلـق می‌کنند (Furr & Dyer, 2015). متدولـوژی استارت‌آپ نـاب فرآورده‌های مطلوبِ مُشتری را با ساختن MVP و حلقه‌های بازخور و یادگیری خلـق می‌کند (Ries, 2011). تمام چیدمان‌ها استفاده ترکیبی از متدولـوژی‌های استارت‌آپِ نـاب و رویکرد چابُک را برای خلـقِ محصـولات و خدمات و راهکارها در فضای راه‌حـل پیشنهاد کرده‌اند.

آلبرتو ساوویا متدولـوژی پیش‌نمونه‌سازی را به‌عنوان روشی سریع، کم‌مُخاطره، و کم‌هزینه برای شناخت دُرستی مفهوم شکل‌گرفته دربارهٔ محصـولات و خدمات و راهکارها، و مقبولیت مُشتریان پیشنهاد کرده است (Savoia, 2019). تشخیص دُرست راه‌حل، مقدم بر اجرای دُرست راه‌حل است (Gharajedaghi, 2011). متدولـوژی پیش‌نمونه‌سازی بدون ساختن محصول، خدمت، یا راهکار به بُنگاه نشان می‌دهد که آیا راه‌حلی قرار است شکل بگیرد همان است که مُشتری می‌خواهد!

نـاپ و همکاران متدولـوژی طـراحی اسپرینت را با هدف حل مسئله‌های سخت کسب‌وکار؛ فهـمِ حدود و ثغور ماهیت محصـولات و خدمات و راهکارها؛ و آزمون ایده‌هایی مطرح کرده‌اند که قرار است به چیزی مطلوب برای مُشتری تبدیل شود (Knapp, Zeratsky, & Kowitz, 2016). متدولـوژی طـراحی اسپرینت امکان‌پذیری، و صرفه و صلاح شکل‌گیری محصـولات و خدمات و راهکارها را در پنج روز ارزیابی می‌کند. متدولـوژی پیش‌نمونه‌سازی و طـراحی اسپرینت در فضاس راه‌حل، و به‌طور ویژه در گامِ خلق محصول و خدمت و راهکار استفاده می‌شوند.

بیشتر چیدمان‌های پیشنهادی در مقوله تجاری‌سازی در فضای بازار به شکل‌گیری بـومِ مُدل کسب‌وکار بسنده کرده‌اند. تیس مُدل کسب‌وکار را تبیین چگونگی خلـقِ ارزش، عرضـه ارزش،‌ و کسب منفعت از ارزش تعریف کرده است (Teece, 2010)؛ و خالقـانِ محصولات و خدمات و راهکارها به‌علت رقابت شدید نیازمند کسبِ منفعت و رُشـد سریع هستند. جوویتـا متدولـوژی هکِ رُشـد را در پایان فرآینـد حل مسئله‌های کسب‌وکار برای کسبِ‌ سریع منفعت از اجرای راه‌حل پیشنهاد کرده است (Joevita, 2018).

چنانچه نتایج پژوهش‌ها را جمع‌بندی کنیم، نُـه متدولوژی (۱) اقیانوس آبی، (۲) تفکـر طراحی، (۳) نـوآوری بـاز، (۴) استارت‌آپِ نـاب، (۵) طراحی اسپرینت، (۶) پیش‌نمونه‌سازی، (۶) رویکرد چابُک، (۸) بـوم مُدل کسب‌وکار، و (۹) هک رُشد با چیدمان زیر برای حل مسئله‌های کسب‌وکار پیشنهاد شده است.

نوآوری باز، استفاده از دانش‌های درونی[۴۰]، ضمنی[۴۱] و آشکار[۴۲] افراد و مجموعه‌های خارج از بُنگاه برای حل مسئله‌های کسب‌وکار بُنگاه است؛ به‌همین علّت، نوآوری باز در تمام گام‌های حل مسئله‌های کسب‌وکار استفاده می‌شود.

استفاده از متدولوژی‌ها نیازمند شناخت‌شان است؛ و در نُه قسمت بعدی دربارهٔ متدولوژی‌های نُـه‌گانه صحبت خواهیم کرد.

منابع

1Boccardelli, P., & Bologna, N. (2014)

Boccardelli, P., & Bologna, N. (2014). Blue Ocean Strategy and New Business Models in the Food Industry: The Eataly Case. Retrieved from https://tesi.luiss.it/15256/1/178411.pdf

2Brown, T. (2009)

Brown, T. (2009). Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. HarperBusiness.

3Cho, Y. (2013)

Cho, Y. (2013). Business Model Zen. Retrieved from http://businessmodelzen.com/

4Corral, L., & Fronza, I. (2018)

Corral, L., & Fronza, I. (2018). Design Thinking and Agile Practices for Software Engineering. Proceedings of the 19th Annual SIG Conference on Information Technology Education – SIGITE ’۱۸, ۲۶–۳۱. https://doi.org/10.1145/3241815.3241864

5Furr, N., & Dyer, J. (2015)

Furr, N., & Dyer, J. (2015). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization. Research-Technology Management, (January-February), 62–۶۳.

6Furr, N., & Dyer, J. (2015)

Furr, N., & Dyer, J. (2015). The Innovator’s Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization. Research-Technology Management, (January-February), 62–۶۳.

7Gartner Inc. (2017)

Gartner Inc. (2017). Enterprise Architects Combine Design Thinking, Lean Startup and Agile to Drive Digital Innovation | Gartner. Retrieved June 22, 2019, from Gartner, Inc website: https://www.gartner.com/guest/purchase/registration?resId=3200917

8Gharajedaghi, J. (2011)

Gharajedaghi, J. (2011). Systems Thinking : Managing Chaos and Complexity A Platform for Designing. In Systems Thinking. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-385915-0.00022-2

9Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012)

Grossman-Kahn, B., & Rosenweig, R. (2012). SKIP THE SILVER BULLET: DRIVING INNOVATION THROUGH SMALL BETS AND DIVERSE PRACTICES. In E. Bohemia, J. Liedtka, & A. Rieple (Eds.), Leading Innovation through Design (pp. 825–۸۳۹). https://doi.org/10.13140/2.1.1834.4647

10Joevita, D. (2018)

Joevita, D. (2018). How Growth Stage Entrepreneurs Build Meaningful Product – D3BY. Retrieved June 23, 2019, from D3BY website: https://www.d3by.com/growth-stage-entrepreneurs-build-meaningful-product/

11King, R. (2017)

King, R. (2017). Business model canvas: a good tool with bad instructions? CreateSpace Independent Publishing Platform.

12Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016)

Knapp, J., Zeratsky, J., & Kowitz, B. (2016). Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon & Schuster.

13Leavy, B. (2010)

Leavy, B. (2010). Design thinking – a new mental model of value innovation. Strategy & Leadership, ۳۸(۳), ۵–۱۴. https://doi.org/10.1108/10878571011042050

14Lewrick, M., Link, P., Leifer, L. J., & Langensand, N. (2018)

Lewrick, M., Link, P., Leifer, L. J., & Langensand, N. (2018). The design thinking playbook: mindful digital transformation of teams, products, services, businesses and ecosystems. Wiley.

15Liedtka, J. (2015)

Liedtka, J. (2015). Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, ۳۲(۶), ۹۲۵–۹۳۸. https://doi.org/10.1111/jpim.12163

16Morris, L. (2011)

Morris, L. (2011). Permanent innovation: proven strategies, and methods of successful innovators. Innovation Academy.

17Müller, R. M., & Thoring, K. (2012)

Müller, R. M., & Thoring, K. (2012). DESIGN THINKING VS. LEAN STARTUP: A COMPARISON OF TWO USER-DRIVEN INNOVATION STRATEGIES. Retrieved from https://www.semanticscholar.org/paper/DESIGN-THINKING-VS.-LEAN-STARTUP%3A-A-COMPARISON-OF-Müller-Thoring/0e69571f3a29cd9d7d41762e33b2589e14867f34

18Pinder, M. (2018)

Pinder, M. (2018). Shifting gears between design thinking, lean startup, and agile. Retrieved June 23, 2019, from Board of Innovation website: https://www.boardofinnovation.com/blog/shifting-gear-between-design-thinking-lean-startup-agile/

19Pressman, R. S., & Maxim, B. R. (2015)

Pressman, R. S., & Maxim, B. R. (2015). Software engineering: a practitioner’s approach (Eight Edit). Retrieved from https://www.amazon.com/Software-Engineering-Practitioners-Roger-Pressman/dp/0078022126/ref=dp_ob_title_bk

20Ries, E. (2011)

Ries, E. (2011). The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Penguin Random House.

21Savoia, A. (2019)

Savoia, A. (2019). The right it: why so many ideas fail and how to make sure yours succeed. Retrieved from https://www.amazon.com/Right-Many-Ideas-Yours-Succeed/dp/0062884654

22Spruijt, J. (2016a)

Spruijt, J. (2016a). 71 Innovation Methodologies. Retrieved from https://www.openinnovation.eu/04-02-2016/71-innovation-methodologies/

23Spruijt, J. (2016b)

Spruijt, J. (2016b). The Lean Scale-up Innovation Entrepreneurship for New Venture. Retrieved from https://www.openinnovation.eu/22-01-2016/the-lean-scale-up-innovation-entrepreneurship-for-new-ventures/

24Teece, D. J. (2010)

Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, ۴۳(۲–۳), ۱۷۲–۱۹۴. https://doi.org/10.1016/J.LRP.2009.07.003

25Ximenes, B. H., Alves, I. N., & Araujo, C. C. (2015)

Ximenes, B. H., Alves, I. N., & Araujo, C. C. (2015). Software Project Management Combining Agile, Lean Startup and Design Thinking. In Design, User Experience, and Usability (pp. 356–۳۶۷). https://doi.org/10.1007/978-3-319-20886-2_34

[۱]. Watterfall

[۲]. V Model

[۳]. Incremental

[۴]. Spiral

[۵]. Agile Methodologies

[۶]. Jeanne Liedtka

[۷]. Design Thinking

[۸]. Brian Leavy

[۹]. Mental Model

[۱۰]. Value Innovation

[۱۱]. Blue Ocean Strategy

[۱۲]. Open Innovation

[۱۳]. Luis Corral and Ilenia Fronza

[۱۴]. Agile Approach

[۱۵]. Bianca H. Ximenes, Isadora N. Alves, and Cristiano C. Araújo

[۱۶]. Lean Startup

[۱۷]. Paolo Boccardelli and Noemi Bologna

[۱۸]. Business Model Canvas

[۱۹]. Roland M. Müller and Katja Thoring

[۲۰]. Mike Pinder

[۲۱]. Design Sprint

[۲۲]. Customer (Desireability)

[۲۳]. Business (Viability)

[۲۴]. Technology (Feasibility)

[۲۵]. Dr. Rod King

[۲۶]. Michael Lewrick, Patrick Link, Larry J. Leifer, and Nadia Langensand

[۲۷]. Benjamin Grossman-Kahn and Ryan Rosenweig

[۲۸]. Nordstrom Innovation Lab

[۲۹]. Deby Jeovita

[۳۰]. Growth Hacking

[۳۱]. Lean User Experience

[۳۲]. Gartner Research Incorporation

[۳۳]. Evolutional

[۳۴]. Incremental

[۳۵]. Iterative

[۳۶]. Pivots

[۳۷]. Value Creation

[۳۸]. Value Delivery

[۳۹]. Value Capture

[۴۰]. Implicit Knowledge

[۴۱]. Tacit Knowledge

[۴۲]. Explicit Knowledge

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

دیگر مقالات